Розділ 1: Про себе. Досьє.
«Звільнитися з найму і почати шлях підприємниці.»
Дар'я Сиридченко
Інсайти із закритих зустрічей та історії учасників - у нашому Telegram-каналі.
Написати в ТелеграмРозділ 2. Про бізнес. Досьє.
Розділ 3: Біографія.
Мене звати Дар’я Сиридченко і сьогодні я - підприємиця у сфері fashion-виробництва та суміжних сервісів. Я будую бізнес на поєднанні ремесла, системного менеджменту й усвідомленого підходу до рішень. Живу в Києві, однак працюю з міжнародним фокусом: крім України, розвиваю активності в ОАЕ та співпрацюю з європейськими ринками. Мій професійний шлях почався дуже рано. Я
працювала з дитинства, допомагала мамі, поєднувала роботу з навчанням і від самого початку шукала спосіб самостійно рухатися до власних цілей. Саме цей досвід сформував у мені відповідальність, самостійність і внутрішню опору, які згодом стали фундаментом для бізнесу. Мода завжди була в центрі моїх інтересів. Я навчалася на економічному факультеті, проте паралельно створювала речі для себе та експериментувала з ідеєю власного бренду. З часом я чесно усвідомила: мене найбільше захоплює «внутрішня кухня» fashion-бізнесу - процеси створення, розробки та виробництва. Саме цей інтерес став точкою росту: спочатку з’явилися перші клієнти на послуги, а згодом - Siri Factory, виробництво повного циклу для українських брендів у преміум-сегменті.
Після початку повномасштабної війни я побачила новий стратегічний вектор розвитку. Українські бренди почали активніше виходити на зовнішні ринки, і ми доповнили нашу діяльність міжнародними сервісами та експертизою для масштабування бізнесу за кордоном. Окреме місце у моєму підході до підприємництва займає тема жіночого лідерства.
Я переконана: жінки-підприємниці не слабші й не менш ефективні - ми просто інші. Наш шлях будується не через надрив і постійне змагання, а через стан, усвідомленість і внутрішню опору. Я вірю, що жіноча природа - це сила, а не обмеження, і саме прийняття цієї різниці дозволяє будувати стабільний, прибутковий і водночас екологічний бізнес.
Сьогодні я свідомо рухаюся зсередини - прислухаючись до себе, своїх відчуттів і справжніх бажань. Я не підтримую ідею «тягнути все на собі» й переконана в цінності партнерства, комунікації та довіри до людей. Уміння просити про допомогу, будувати здорові взаємини й створювати сильне оточення стало для мене одним із ключових професійних і особистих уроків. Для мене щастя - це свобода бути собою і жити в балансі між різними ролями: підприємиці, жінки, мами, доньки, подруги. Це стан, у якому однаково комфортно і в робочі будні, і у вихідні, коли робота, розвиток і життя не конфліктують між собою, а доповнюють одне одного. Я вірю, що саме внутрішній стан визначає якість рішень, бізнесу й життя загалом.
Ідея Siri Factory народилася з мого бажання не просто «створити бренд», а бути всередині процесу створення продукту. Я починала з власних експериментів у fashion і досить швидко зрозуміла, що мені значно цікавіше вибудовувати виробництво та сервіс для інших брендів - від ескізу до готового виробу й серійних тиражів.
Після 2022 року з’явився новий запит: бренди почали цікавитися присутністю за кордоном. Ми протестували активності в Дубаї - поп-апи, події, локальні інтеграції - і побачили реальний попит. Так з’явився Fashiongate як окремий напрям, що допомагає брендам виходити на нові ринки. UMCU я сприймаю як творчу «віддушину» - проєкт, що базується на накопиченому досвіді, але дозволяє працювати з ідеями більш експериментально.
Мій фундамент - це глибока цікавість до сфери, цілеспрямованість, рішучість і сміливість діяти, навіть коли ти ще не до кінця усвідомлюєш масштаб складності. На старті мною керували інтерес і відчуття «гри», а вже згодом з’явилися аналітика, управління, робота з командою та побудова процесів. Окремо я виділяю навичку звертатися по допомогу. Дозволити собі не знати всього, але чітко розуміти, що саме потрібно і хто може це закрити, - одна з ключових точок росту для мене як для керівниці.
Перший виклик - відсутність управлінських меж у роботі з командою. На старті я сприймала команду як родину: без ієрархії, без правил, із повним зануренням у процеси. Коли бізнес почав вимагати системності, це зіграло проти мене. Команда з 4–5 людей фактично розпалася у піковий період замовлень, і мені довелося в дуже стислі строки вибудовувати нову модель роботи та відновлювати операційний контур.
Другий виклик - фінанси й відсутність аналітики. Я довго рухалася інтуїтивно: без чітких прорахунків і калькуляцій. Це призводило до касових розривів, збиткових проектів і відчуття постійної зайнятості без фінансового результату.
Третій виклик - самотність у підприємництві. У моєму близькому оточенні не було підприємців, не було з ким звіряти рішення, і за цей досвід я часто «платила» грошима. У нових напрямках - Fashiongate та UNE SEULE - виклик інший: я стала обережнішою і часом застрягаю в аналізі та перфекціонізмі. Там, де раніше я просто діяла й швидко вчилася на помилках, сьогодні можу занадто довго допрацьовувати концепцію.
Найвідчутніші кризи для бізнесу - це ковід і війна. До жодної з них ми не були готові. Мій спосіб проходження криз - не панічно змінювати напрям, а запускати внутрішній мотор: продовжувати робити те, що можливо прямо зараз. Під час ковіду ми підключилися до пошиття масок і захисних виробів. Під час війни було складніше через виїзд частини команди; цей період збігся і з моїми особистими обставинами - вагітністю на початку повномасштабного вторгнення. Я дозволяю собі короткий час на емоції, після чого збираюся і дивлюся, що саме підсвічує ситуація та як її можна використати для команди й бізнесу.
Мій головний висновок: криза - це завжди точка переходу. Якщо не зупинятися, вихід із неї часто робить бізнес сильнішим, ніж він був до.
Найбільший ріст дала зміна моєї ролі як керівниці. Я перестала намагатися бути тією, хто «знає все». Дозволила собі не знати, почала ставити запитання, делегувати, передавати відповідальність команді та залучати профільних спеціалістів і експертів. Друга складова росту - якісніше оточення. З’явилася можливість радитися, звіряти рішення й не рухатися навмання.
Найцінніша помилка - сліпа довіра та відсутність меж. Я плутала вихід з операційної діяльності з передачею повного доступу до інформації та управління. У певний момент кілька операційних менеджерів забрали частину клієнтів і команди та створили схожий бізнес. Це було болісно: фактично половина бізнесу пішла. Сьогодні я вибудовую систему інакше: чітке розмежування доступів, відповідальність, дисципліна, юридичні рамки. Великий бізнес неможливо будувати на наївності - себе потрібно захищати з усіх боків.
Розділ 4: Чим я можу корисний? Досвід, яким ви можете поділитись.
Я можу бути корисною підприємцям у всьому, що стосується fashion-виробництва. Передусім - у питаннях побудови власного виробництва одягу або ефективної роботи з аутсорс-виробництвом. Я добре розумію, як організувати процес створення продукту «від ескізу до тиражу», як працювати зі складними виробами та відповідати вимогам преміум-сегменту.
Окремий напрям моєї експертизи - побудова сервісу для брендів, які виходять на нові ринки. На практичних прикладах, зокрема активностей у Дубаї, я можу ділитися тим, як тестувати ринки, адаптувати продукт і вибудовувати міжнародну присутність без втрати якості й ДНК бренду.
Для мене систематизація бізнесу починається з фінансів. Це базові, але критично важливі речі: коректні калькуляції, фінансовий облік, регулярний контроль показників. Без цього будь-яке зростання стає некерованим. Наступний рівень - CRM-система та інструменти автоматизації процесів, зокрема з використанням можливостей штучного інтелекту. Принципово важливим є регулярний аналіз даних, а не управління «на відчуттях». Я продовжую посилювати цю систему й сьогодні, бо системність - це не разове рішення, а постійний процес.
Щоб вирости х2 за рік, я б починала не з ідеї «робити більше», а з глибокого аудиту того, що вже існує. У моєму досвіді зростання часто дав не запуск нових напрямів, а перегляд ціноутворення та переформатування наявних послуг.
Додаткова точка росту - розширення сервісу навколо продукту: дати клієнту більше цінності, закрити ширший спектр його потреб у межах уже наявної експертизи. Практичний прискорювач у цьому процесі - залучення зовнішнього експерта, який допомагає по-новому подивитися на продукт, його упаковку та монетизацію.
Розділ 5: Цінність клубу
