Андрій Смаль, 41 рік

Сьогодні я підприємець у сфері технологій і засновник ITUA - компанії, що понад 20 років автоматизує бізнес-процеси компаній у різних країнах. Ми допомагаємо бізнесам масштабуватися через CRM, ERP та цифрові системи управління. Бажання робити власну справу було в мене з дитинства: я не бачив для себе іншої організації життя, окрім власної справи. Мій ранній фундамент склався з двох речей: освіта й технології. У коледжі вчив економіку, фінанси, менеджмент і маркетинг - у часи, коли це ще не було масовим.

А перший комп’ютер у 1997-му та захоплення ІТ ще з 1995-го сформували прикладну цікавість: розібратися, як працює техніка. Комп’ютери – то моя пристрасть з ранніх років, вже у школі я перечитав всі журнали, а потім сам пішов в тематичне видання. У 18 років під час навчання в університеті отримав першу роботу - оглядачем комп'ютерних та мобільних новинок видання Mobile PC. При підвищеній стипендії 30 грн, перший гонорар склав 520$.

У бізнес я зайшов в 2005. Пізніше я проходив через кризи та зміну моделей: зокрема, криза 2008-го стала точкою переходу від товарного підходу до сервісного. З часом ключовим драйвером стало створення власних продуктів. Це вже не перший крок, але одне з найсильніших рішень, яке змінило траєкторію розвитку. У 2022 році компанія Ringostat у своєму галузевому рейтингу визнала ITUA №1 серед інтеграторів CRM в Україні.

Інші міжнародні рейтинги ставили нашу команду у ТОП-4 світу за масштабом реалізованих CRM-проєктів. . Зазвичай нашими клієнтами були великі корпорації: "Укрбуд", "Укртелеком", “Арсенал-Страхування”, МТІ, Samsung". Великі компанії з великими амбіціями, які знали, чого хочуть і куди йдуть. І навіть конкуренти розуміли, що лише ми можемо це зробити.

Як прийшла ідея бізнесу?

Любов до комп'ютерного «заліза» дала розуміння як збирати надійні та сучасні комп'ютери, а на початку «нульових» це був тренд. Збирав комп'ютери на замовлення, коробки з моніторами по 25 кг возив у метро. Після кризи 2008 року перейшов у розряд надання послуг, "залізо" треба не тільки поставити, а й обслуговувати. Я наймав адміністраторів, вони це робили. Перші послуги, які у мене були, – це обслуговування бізнесів, надання їм системного адміністратора. З 2010 року ми почали займатися просуванням сайтів, а у 2012 році – вже CRM-системами. Тоді почалося фундаментальне зростання компанії.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Мій фундамент на старті - це вогонь в очах Далі - управлінське мислення, яке дав коледж і практичний технічний досвід, який виріс із занурення в комп’ютери та ІТ. На початку шляху я взяв у знайомого в оренду ФОП, став брати участь в тендерах. Для мене була важлива надійність техніки, Тоді діяла система оцінки за балами, де навіть з більшою ціною можна було виграти конкурс, набравши більше балів за строки поставки та відстрочки платежу.

Проста формула в Excel дозволяла вигравати, все було чесно, високоякісно без відкатів і в рамках законодавства. Деякі комп’ютери, які ми поставили у 2007 році, працюють і сьогодні. З першого тендеру на 100 000$ залишалися чистими 10-12 000.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

На старті найважче було проходити перші роки без стартового капіталу. Ще один ранній виклик — управлінські конфлікти та «рейдерство» керівника/команди, яке я пережив як урок і досвід. Це було болісно, але в підсумку стало досвідом, який зіграв «на користь» у розумінні того, як вибудовувати команду й контроль. Окремо я згадую, що через війну бізнес став «розпорошеним», і це вплинуло на структуру та управління.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Коли прийшла осінь 2008 року… сталася жорстка девальвація гривні. У мене були зобов'язання в доларах перед дистриб'юторами, а зі мною розраховувалися в гривні. Оскільки маржа була невеликою, в середньому 10-15%, а різниця в курсі – 50%, тоді я зрозумів, що більше в такі ігри з поставками не граюся. Не скажу, що втратив усе, але було досить боляче

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

З великих криз я чітко виділяю 2008 рік - тоді я перейшов від товарного бізнесу до сервісного. Найбільший ріст дали рішення змінювати модель, коли реальність цього вимагала. Другий сильний вектор - розвиток власних продуктів: останніми роками саме продуктова логіка з глибоким знанням бізнесу клієнтів і його потреб стала одним із ключових рішень для зростання.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найцінніша помилка - надмірний контроль. На ранніх етапах я намагався тримати все в своїх руках і робити багато речей сам. Це уповільнювало масштабування. Справжнє зростання починається тоді, коли бізнес перестає залежати від одного засновника.