Блонський Назар Олексійович, 25 років

Мене звати Назар Блонський і сьогодні я — співвласник і операційний підприємець у транспортно-логістичному бізнесі (Sami Group (Самі Груп) в Польщі.

Основний напрям нашої роботи — взаємодія з кур’єрами сервісів доставки їжі, а також супровід процесів легалізації, працевлаштування та рекрутингу людей для цієї сфери. Я живу у Варшаві, а сам бізнес формувався буквально «в полі»: через щоденну роботу з клієнтами, документами, операційними процесами та підтримкою. Важливою частиною цього шляху була постійна необхідність доводити ринку, що ми — не тимчасовий проєкт, а стабільна компанія, яка планує працювати довгостроково.

Мій старт у підприємництві не був пов’язаний з ідеальними умовами чи спеціальною підготовкою. Перший досвід заробітку я отримав ще у 14 років у селі, працюючи на тракторі під час сезонних робіт. У 18 років поїхав до США за програмою Work&Travel. Тоді я поставив перед собою дуже просту ціль — заробити гроші, і за п’ять місяців інтенсивної роботи мені вдалося її досягти. Після повернення був непростий, але дуже цінний досвід: усі зароблені гроші ми з братом інвестували в автомобілі, однак цей проєкт виявився невдалим, і приблизно за пів року кошти повністю закінчилися. Саме цей епізод став для мене важливим уроком — досвідом ризику, відповідальності та розуміння того, що помилки є невід’ємною частиною підприємницького шляху.

Повноцінно зайти в бізнес разом із братом я вирішив у 20–21 рік. Одним із ключових поворотних моментів став переїзд до Польщі. Саме тут почала формуватися бізнес-модель, у якій ми працюємо сьогодні. У новому середовищі завжди знаходилися можливості для роботи, заробітку та побудови корисних професійних зв’язків у сфері, де ми розвиваємо свій бізнес.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея та первинна бізнес-модель прийшли через мого брата. У нього вже був партнерський бізнес у сфері таксі — фактично це була модель взаємодії з водіями, подібна до тієї, яку ми сьогодні використовуємо у роботі з кур’єрами. Коли партнер брата вирішив відійти від бізнесу, я фактично перейняв його частку.

На той момент я вже був глибоко залучений в операційні процеси: з нуля працював з людьми, пояснював, як почати працювати, займався документами, питаннями легалізації, підключенням до сервісів, підтримкою та комунікацією з клієнтами. Брат, зі свого боку, закривав частину процесів, пов’язаних із польською мовою та місцевою специфікою: бухгалтерію, відкриття компаній, ліцензування та інші юридично-адміністративні питання, які потребують розуміння польського бізнес-середовища.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом нашого росту стала не класична «техніка продажів», а відкритість і чесність у роботі з людьми. Ми працюємо з аудиторією, яка багато фізично працює і часто має досвід недовіри через попередні негативні ситуації з роботодавцями. Тому для нас від самого початку було принципово важливо говорити прямо: скільки реально можна заробити, що для цього потрібно зробити, які строки та умови роботи. Ми не будували комунікацію на скриптах заради короткострокового збільшення чека. Натомість робили ставку на відвертість. Саме така позиція притягувала людей і поступово формувала довіру, яка з часом стала одним із ключових активів бізнесу.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

1. Відкриття першого офісу після повністю онлайн-моделі. Ми одразу зробили доволі амбітний крок: орендували великий двоповерховий офіс, зробили ремонт і розділили простір на п’ять кімнат під різні відділи. На той момент це було рішення «на виріст», можливо навіть понад наші реальні можливості, але воно задало внутрішню планку масштабу компанії. 
2. Перебудова бізнесу під час COVID. Пандемія фактично зруйнувала напрямок таксі: попит різко впав. Натомість доставка їжі почала стрімко зростати. Нам довелося швидко прийняти рішення і повністю сфокусуватися на кур’єрській логістиці, відмовившись від таксі. Це було непросто, але дозволило не розпорошувати обмежені ресурси.
3. Партнерство з компанією PowerRent. Ми прийняли рішення піти у колаборацію з компанією оренди велосипедів для кур’єрів PowerRent. Це було складно, оскільки до цього ми мали негативний досвід партнерств і намагалися будувати все самостійно. Однак нова модель спільних офісів виявилася ефективною і дала поштовх до масштабування.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Першою великою кризою стала пандемія COVID-19 і фактичне падіння напряму таксі. Це змусило нас швидко змінити фокус і повністю перейти у сферу кур’єрської логістики. Другою кризою був сильний конкурентний тиск. На ринку вже працювали гравці зі значно більшим досвідом і ресурсами. Протягом тривалого часу нам доводилося демонструвати результати, які перевищували наші реальні можливості з точки зору команди та фінансів. Фактично ми працювали в режимі «fake it till you make it»: брали на себе більше відповідальності, працювали наднормово і намагалися виглядати стабільнішими та сильнішими, ніж нас сприймав ринок. З часом це дозволило закріпитися і стати повноцінним гравцем, з яким почали рахуватися.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший ефект дали два типи рішень.

1. Перше — стратегічний фокус. Ми вчасно відмовилися від таксі та зосередили всі ресурси на роботі з кур’єрами. Це дозволило не розпорошувати сили і швидше нарощувати експертизу в одному напрямі.
2. Друге — масштабування через партнерську модель із PowerRent. Формат спільних офісів дозволив відкривати нові точки з мінімальними інвестиціями і робити це швидко — фактично кожного кварталу. Важливо, що ця співпраця базувалася не лише на формальній угоді, а й на ціннісній сумісності. У нас співпали підходи до роботи з клієнтами, комунікації та розвитку бізнесу. Це створило синергію, яка також позитивно вплинула на ринкове сприйняття компанії.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найціннішим досвідом для мене стала недооцінка ризиків неправильних партнерств. До створення Sami Group ми співпрацювали з різними людьми, зокрема з партнерами, які мали значний досвід у галузі. На перший погляд, модель виглядала логічною: ми працюємо з українськомовною аудиторією та відповідаємо за операційну частину, а партнер-поляк займається локальними зв’язками та адміністративними питаннями.

Однак у процесі стало зрозуміло, що наші бачення та підходи до розвитку бізнесу суттєво відрізняються. У результаті ми розійшлися. Головний висновок для мене — критично важливі елементи бізнесу повинні максимально залежати від самої компанії, а не від однієї людини або вузького партнера, через якого бізнес може втратити можливості або навіть зупинитися.