Денис Руденко

Від постійного навчання до управління міжнародною ІТ-групою

Я - Денис Руденко. Живу між Києвом і Дніпром та працюю з групою компаній Yalantis. Компанію заснували у 2008 році, а близько 10 років тому я доєднався до неї як партнер. Забрав на себе операційну та стратегічну діяльність і зараз працюю на позиції менеджер-партнер.

Маю три вищі освіти - комп'ютерну, економічну та освіту у сфері геоінформаційних технологій. Пізніше отримав PhD з менеджменту та MBA. Для мене постійне навчання - це спосіб залишатися на плаву. Я завжди намагався випереджати своїх ровесників. Коли всі тільки починали працювати після університету, я продовжував навчатися. Коли спорт ще не був популярним серед моїх ровесників, я почав займатися ним і звертати увагу на здоров'я.

Зараз наша група об'єднує кілька компаній. Yalantis займається розробкою під замовлення ІТ-рішень повного циклу - від дизайну мікросхем і фізичного дизайну приладів до програмного забезпечення. Окремо ми розвиваємо компанію «Протагоніст», яка працює у сфері кібербезпеки - етичного хакінгу, тестування, комплаєнсу та сертифікації компаній і програмного забезпечення. Також маємо власне SaaS-рішення для підтримки операційної діяльності сервісних, маркетингових, digital-компаній, розробників програмного забезпечення та стартапів.

Наш бізнес дуже динамічний. За моєї пам'яті компанія перезавантажувалася близько п'яти разів. Ми падали, перестворювалися, змінювали стратегію і знову розвивалися. Тому одне з прислів'їв, яке я часто повторюю, звучить так: «Те, що сьогодні нам видається крапкою, може бути просто комою».

Постійне навчання, правильні люди та вміння не розпорошуватися

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Насамперед, постійне навчання, розуміння ринку та легше ставлення до створення нових компаній. Зазвичай підприємці намагаються робити все і одразу в межах однієї компанії та однієї команди. Щось виробляти, надавати послуги, додавати нові напрями. Але це призводить до втрати фокусу, перенавантаження і нерозуміння того, що насправді генерує гроші. Тому для мене важлива стратегія створення окремих компаній із власними командами, наймом, навчанням та адаптацією лідерів. 

Є ще один менеджерський принцип, з яким я максимально погоджуюся: для СЕО-компанії важливо встановити стратегічний напрямок і найняти правильних людей. 

Окрема проблема багатьох компаній - надмірна концентрація бізнесу на власнику. Для подальшого розвитку потрібно створювати менеджмент-системи, які дозволяють організації працювати без постійної операційної участі власника чи СЕО.

Перезавантаження, війна та криза масштабування

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки роботи?

У нашій індустрії постійно доводиться перезавантажуватися. Yalantis за моєї пам'яті проходив через це близько п'яти разів. Це схоже на фенікса: ми згорали, падали, перестворювали компанію, робили стратегічні зміни і знову її розвивали.

Війна стала окремим великим викликом. На початку потрібно було відновити операційну діяльність, перемістити людей, налагодити зв'язок і переконати міжнародних клієнтів, що ми продовжуємо працювати.

Ще один виклик - масштабування. Ми мали період, коли за два роки виросли зі 120 до 500 людей. На такому етапі це вже зовсім інша компанія і зовсім інша механіка роботи.

Коли в тебе до 150 людей, ти можеш знати їх усіх в обличчя, розуміти, хто за що відповідає, і швидко вирішувати питання. Коли компанія стає інтернаціональною, люди працюють у різних країнах, і старі системи та організаційні структури вже не працюють так само.

Ковід, війна та постійна криза в ІТ

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Ковід став кризою страху - всі боялися, що ІТ-ринок просто ляже, але сталося навпаки. Люди опинилися вдома, величезну кількість послуг потрібно було переводити в digital, і це спричинило великий бум в ІТ.

Також великою кризою стала повномаштабна війна, але ми змогли за три дні відновили майже повний обсяг операційної діяльності. Нам потрібно було перемістити людей, відновити зв'язок і доступність команди. Після цього я літав до клієнтів по всьому світу, щоб пояснювати, що відбувається в Україні і як ми вистояли. Наші клієнти дивувалися: як компанія з країни, яка воює, змогла так швидко відновити роботу. 

Нішування та відмова від зайвого

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Нішування - не робити все для всіх. Стратегія - це не тільки обрати, що робити, а ще і відмовитися від того, чого не робити. Для мене друге не менш важливе, ніж перше.

Ми свого часу були компанією, яка розробляла все для всіх - мобільні застосунки, програмне забезпечення та багато іншого. Потім почали проводити експерименти і дивитися, де більше грошей, де вищий попит, де нижча конкуренція і де ми маємо конкурентні переваги.

Якщо бачимо нову перспективну можливість, ми не додаємо її до однієї компанії. Не перетворюємо її на магазин «Аврора», а створюємо окрему компанію, де є конкретні люди, фахівці, які концентруються на цьому сервіс-лайні або продукті.

Тому для мене важливо нішуватися, розуміти клієнта, його болі та потреби, які потрібно закривати.

Панібратство, яке навчило розділяти дружбу і роботу

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Мабуть, це панібратство - коли ти перестаєш розділяти особисті стосунки з робочими. 

Я думаю, я не один такий, хто протягом життя втрачав і друзів, і хороших колег через те, що ці межі стиралися. Для мене це стало цінним досвідом - зараз я чіткіше розділяю особисті та робочі стосунки.

Від ремонту квартир до перших тисяч

Як ви заробили свої перші $100?

Ще коли був школярем, працював робітником на ремонтах квартир.

Як ви заробили свої перші $1 000?

Це був 11 клас або перший курс університету. Я тоді комбінував навчання з двома-трьома роботами. Міг працювати на будівництві, бути мерчандайзером або промоутером. Вночі збирати дерев'яні палети, а вранці йти до університету.

Як ви заробили свої перші $10 000?

Я не пам'ятаю.

Як ви заробили свої перші $100 000?

Точно не пам'ятаю. 

Як ви заробили свій перший $1 000 000?

Раніше я не розумів відповідей мільйонерів, які казали, що не помітили момент, коли заробили свій перший мільйон. Тепер розумію. Коли гроші починають розподілятися між різними активами та інвестиціями, вже складно визначити конкретну дату.

Починаючи з моменту, коли мій особистий місячний прибуток почав вимірюватися тисячами, я поступово перейшов до диверсифікації ризиків та інвестиційної діяльності. Тому навіть зараз не можу сказати, скільки точно коштують усі мої активи. Я не моніторю щодня вартість кожного активу.

• Стратегічний, операційний, проєктний менеджмент та управління змінами
• IT, розробка SaaS-продуктів, кібербезпека та комплаєнс; має досвід CEO та управління групою компаній