З офісу над піцерією — до 200 людей за 12 років
Сьогодні я — співвласник і операційний директор компанії S-PRO, яка працює у сфері Software Development та IT Consulting. За 12 років ми виросли з невеликої команди до 200 людей.
Цікаво, що мій шлях у бізнесі починався зовсім не з ІТ. За освітою я перекладач англійської мови, і на старті моєю сильною стороною була не технічна експертиза, а вміння організовувати процеси, структурувати роботу та, як не дивно, англійська. Саме вона багато в чому відкрила нам двері до перших закордонних клієнтів. А системний підхід з часом став основою моєї ролі в компанії й дозволив будувати систему, яка справді може масштабуватися.
Компанію ми заснували, коли мені було 22 роки. Мій партнер тоді працював розробником, і в якийсь момент ми просто вирішили: а чому б не спробувати зробити щось своє? Це не була "ідея на мільйон" чи момент осяяння — швидше нормальне бажання перевірити себе в реальному бізнесі й подивитися, що з цього вийде.
Починали в Запоріжжі, і це одразу поставило перед нами серйозний виклик: як будувати глобальний бізнес без очевидних географічних переваг. Фактично, багато речей доводилося вигадувати й вчити з нуля — від продажів до комунікації з міжнародними клієнтами. Але саме це, мабуть, і сформувало наш підхід до роботи й допомогло збудувати присутність на глобальному ринку.
Перекладач відкрив двері до глобального ІТ-ринку з Запоріжжя
Як прийшла ідея бізнесу?
Ідея бізнесу з'явилася у розмовах з моїм партнером, який на той момент працював розробником. Нам було по 22, і ми створили компанію.
На старті це виглядало радше як класичний стартап, ніж як продумана бізнес-стратегія. Ми винаймали офіс у будівлі над піцерією. І ще відтоді зародилася традиція святкувати дні народження з піцею. З часом стало зрозуміло, що компанія росте — з'явилися клієнти, команда почала рости, і бізнес почав розвиватися вже більш системно.
Зараз, через 12 років, це вже стабільна компанія з міжнародною присутністю, але починалося все з маленької кімнати над піцерією.
Англійська, довіра і системність без технічної освіти
Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?
Якщо говорити про навички, то на старті мені допомогло не стільки технічне підґрунтя, скільки базові речі, без яких бізнес взагалі не працює.
По-перше, це англійська мова. Вона фактично відкрила можливість працювати із закордонними клієнтами й будувати міжнародні комунікації.
По-друге — вміння домовлятися та будувати відносини. На ранніх етапах це критично важливо, бо багато що тримається саме на довірі.
І третє — це організація та системність. Здатність структурувати процеси, тримати фокус і доводити речі до результату. Плюс дисципліна — без неї в бізнесі дуже швидко починається хаос.
Дебіторка, команда і продажі на глобальний ринок із регіону
Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?
У перші роки було кілька викликів, які реально могли "зламати" бізнес, якщо їх не вирішити вчасно.
Перший — це дебіторська заборгованість і касові розриви. На старті ти не завжди приділяєш цьому достатньо уваги, але дуже швидко розумієш: якщо не контролювати фінанси системно, ситуація може вийти з-під контролю буквально за кілька місяців.
Другий виклик — формування команди. Недостатньо просто знайти сильних людей, важливо, щоб вони підходили за цінностями й мисленням. І не менш важливо — поставити їх на ті ролі, де вони можуть максимально розкритися.
І третій — це продажі та вихід на глобальний ринок із Запоріжжя. Нам довелося буквально з нуля вчитися працювати з міжнародними клієнтами, будувати довіру на відстані й продавати без фізичної присутності. Це був непростий, але дуже важливий етап.
Швидкий ріст, ковід і повномасштабна війна: команда, цифри і стратегія
З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?
Бізнес загалом постійно стикається з кризами та викликами. І в якомусь сенсі це навіть нормальний процес — напевно, це і є показником того, що компанія росте. Кожна подолана криза додає досвіду і робить бізнес сильнішим.
Наприклад, у перші п'ять років ми росли дуже швидко — фактично кожен рік майже вдвічі. І це теж був окремий виклик. У якийсь момент команда почала зростати настільки швидко, що контролювати все самостійно вже стало неможливо.
Саме тоді перед нами постало завдання побудови сильної управлінської команди — людей, які можуть брати на себе ключові функції й відповідальність у компанії. Це був важливий етап переходу від "ручного управління" до більш системної організації.
Наступною великою кризою для нашого бізнесу стала пандемія COVID-19. На самому початку було повне нерозуміння, що робити далі: частина клієнтів зупинила співпрацю, показники почали просідати, офіси зачинилися через карантин і загалом було багато невизначеності.
Але досить швидко ситуація почала змінюватися, і після першого шоку ми змогли перебудуватися — у певний момент це навіть перейшло в зростання.
Для себе я тоді досить чітко сформулював підхід до роботи з кризами — він складається з трьох речей.
Перше — максимально чесно оцінити ситуацію. Без ілюзій зрозуміти, де ти знаходишся, який реальний фінансовий стан компанії і які є ризики.
Друге — опора на команду. У кризові моменти особливо видно, на кого можна розраховувати. І саме завдяки людям, які готові брати на себе більше відповідальності, компанія може рухатися вперед.
І третє — це наявність чіткої стратегії й дисципліна в її реалізації. У кризі важливо не просто діяти, а робити це системно й послідовно.
Окремим і, без перебільшення, найскладнішим викликом стало повномасштабне вторгнення. Воно вплинуло не лише на бізнес, а й на всіх людей у компанії.
У перші дні фокус був не на бізнес-показниках, а на безпеці команди: хто де знаходиться, кому потрібна допомога, як забезпечити базову стабільність. І тільки після цього ми почали поступово повертатися до операційної діяльності.
Цей період змусив нас ще більше переглянути підходи до стійкості бізнесу, розподілу ризиків і ролі команди. Багато речей довелося перебудовувати буквально "на ходу".
На практиці це означало доволі конкретні дії: мобілізацію ресурсів, контроль витрат, оптимізацію процесів, перерозподіл команд і фокус на тих напрямах, які могли дати результат спочатку в короткостроковій перспективі, а згодом — у довгостроковій.
Це все стало для мене дуже цінним досвідом. З'явилося чітке розуміння, що в будь-якій кризі важливо не панікувати, а спиратися на три речі: команду, цифри і стратегію.
Фізичний офіс у Цюриху і перехід від ручного управління до системи
Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?
Один із найбільш сильних драйверів зростання для нас — це принцип «бути там, де клієнт».
Наприклад, для швейцарського ринку критично важливо мати фізичну присутність: локальний офіс, продажі та менеджмент поруч із клієнтом. Це дає можливість краще розуміти контекст, швидше реагувати на запити і в цілому бути "всередині" ринку, а не зовні.
Коли компанія працює безпосередньо в Цюриху, багато операційних і навіть побутових питань вирішуються значно простіше. І це напряму відкриває нові можливості для бізнесу.
Другим переломним моментом став перехід від ручного управління до більш структурованої моделі. На певному етапі ми зрозуміли, що далі масштабуватися "вручну" просто неможливо.
З'явилися департаменти, керівники функцій, окремі команди в маркетингу, продажах і фінансах. І це був момент, коли компанія почала працювати як система, а не як набір процесів, які тримаються на кількох людях.
Якщо говорити про цифри, то на етапі до 50–60 людей зростати ще відносно легко. Але далі кожен наступний крок вимагає вже зовсім іншого рівня управління, прозорості процесів і відповідальності на всіх рівнях.
500 тисяч доларів втрат через дебіторку — і системний урок на все життя
Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?
Напевно, найдорожчим і водночас найціннішим уроком для мене стало неконтрольоване управління дебіторською заборгованістю — що вилилося у втрату близько 500 тисяч доларів.
Основна помилка полягала в тому, що ми занадто довго вірили, що співпрацю можна врятувати, і відкладали рішення її завершити. У якийсь момент стає зрозуміло, що ситуація вже не зміниться, але ти все одно намагаєшся дати їй ще один шанс — і саме це коштує найдорожче.
Цей досвід дуже чітко змінив мій підхід до фінансів і роботи з клієнтами.
По-перше, гроші потрібно рахувати максимально уважно — без "приблизно" і без відкладених рішень.
По-друге, дебіторську заборгованість потрібно контролювати системно — щотижня і щомісяця, а не ситуативно.
І по-третє — важливо залишатися максимально тверезим у роботі з клієнтами. Не варто виходити з припущення, що всі діють виключно з добрими намірами. Потрібні чіткі процеси, правила і контроль фінансових ризиків.
Іронія в тому, що ця ситуація сталася приблизно за місяць до початку пандемії — фактично це був ідеальний шторм ризиків.
