Євгеній Прутян, 35 років

Сьогодні я - архітектор, власник, CEO та головний архітектор YEP Architects у Києві.

Я родом із Миколаївської області, із села. З дитинства звик багато працювати й здобувати можливості власною працею. Важливим етапом мого становлення став період, коли я півтора року щовихідних їздив до Києва на підготовчі курси, а згодом вступив до ВНЗ на архітектора. Саме тоді відбувся мій реальний перехід в інше середовище та інший масштаб мислення. Професійний шлях почався ще під час навчання: на четвертому курсі я влаштувався працювати архітектором.

Мені пощастило з першим ментором - Проценком Ігорем Михайловичем. У його «Архітектурному бюро Проценко» я отримав міцну професійну базу і, що не менш важливо, любов до професії. Далі були шість років в «Архіматиці», де я системно зростав, кар’єрно дійшов до своєї «стелі» та усвідомив потребу в новому етапі. Після цього я свідомо перейшов у компанію забудовника, щоб подивитися на майбутнього клієнта зсередини.

На особистісному рівні мене глибоко змінили три події:

народження першої дитини - сина, складний період з кризами в особистому житті та бізнесі , а також повернення до Бога. Після цього кардинально змінилися підходи і до людей, і до бізнесу: інакше вибудувалася відповідальність, зменшилася гординя, чіткіше з’явилася межа між особистим і робочим. Саме це стало фундаментом нового етапу компанії та ребрендингу в YEP Architects, де сьогодні я є єдиним власником.

У Тараса Григоровича Шевченка є фраза - «Борітеся — поборете, вам Бог помагає!», яка для мене стала дуже символічною. Вона про працю, витривалість і вміння не здаватися. Чому це мені близько? Тому що відкриття бізнесу - це надзвичайно складний процес. Ті, хто думають, що бізнес можна просто «взяти і відкрити», глибоко помиляються. Справжнє виживання починається тоді, коли наприкінці місяця потрібно виплатити людям зарплати, коли доводиться буквально виборювати у клієнтів чесно зароблені гроші. Саме в ці моменти й перевіряється стійкість.

Мій головний принцип у бізнесі - не здаватися. Йти далі, навіть коли важко. Результат обов’язково прийде. Я проходив це вже кілька разів. Водночас важливо бути готовим і до іншого сценарію - до закриття. Я відкривав бізнес із третьої спроби, і не сам, а разом із людьми, які мені допомогли. Сьогодні, по суті, я відкриваю його вже вчетверте - але цього разу повністю свій. Ще один ключовий принцип - план і стратегія. Я завжди жив і працював саме так. Раніше фраза «буде, як Бог дасть» для мене нічого не означала. Згодом я зрозумів її справжній сенс.

Моя формула проста: потрібно мати план, стратегію, мислити наперед, планувати на довгу дистанцію. Але водночас - щосекунди бути готовим змінити цей план. Життя часто підкидає ситуації, які в одну мить змінюють усе. І якщо людина не маневрена, не готова приймати зміни, їй стає надзвичайно важко рухатися далі.

Тому, якщо ви хочете відкрити власну справу або ставите перед собою життєві цілі, варто пам’ятати: ціль - це лише ваша поточна точка фокуса. У фіналі вона може кардинально змінитися. Ви ніколи напевно не знаєте, куди вас приведе життя. Але якщо навчитися маневрувати й приймати нові обставини, це повністю змінює підхід до всього, що ви створюєте.

І ще один принцип, до якого я сам тільки прагну, але вважаю його універсальним: ставтеся до людей так, як хочете, щоб ставилися до вас. Хочете любові - дійте з любов’ю. Хочете чесних і вчасних оплат - платіть так само. Усе працює прямо пропорційно нашим діям. У момент, коли починаєш сприймати реальність через цю призму, повністю змінюється підхід до співпраці, бізнесу й людей загалом.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея власного бізнесу визрівала поступово. Я завжди хотів мати свою компанію, однак перші спроби були невдалими - бракувало фінансів, досвіду, а головне - розуміння юридичних і фінансових процесів.

Поворотний момент настав тоді, коли, працюючи найманим фахівцем, я взяв підпрацювання «на вечір». Виконана робота отримала дуже позитивний відгук, і мені запропонували запустити спільний бізнес. Моя роль полягала в тому, щоб закрити архітектурну частину як головний архітектор і співвласник, тоді як партнери забезпечували юридичну, фінансову та офісну підтримку - саме ті ресурси, яких мені раніше бракувало. Так з’явилася компанія (раніше - «Проєкторія»), у якій я був керуючим співвласником. Згодом цей досвід, разом із командою, я трансформував у новий формат і бренд - YEP Architects, уже як одноосібний власник. З цього етапу я виніс ключовий висновок: навіть глибокого архітектурного досвіду недостатньо без міцної юридично-фінансової опори та управлінської зрілості. За їх відсутності партнерство легко може перетворитися із сили на вразливе місце.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом для запуску бізнесу для мене стали професійність у проєктуванні та щира любов до своєї справи, комунікабельність, а також готовність ризикнути в момент, коли було по-справжньому страшно. Я мав досвід роботи в різних форматах - від архітектурної майстерні до великого бюро та середовища забудовника. Це дало мені об’ємне розуміння того, як мислять і архітектори, і клієнти, та дозволило бачити процес з обох боків.

Окремою важливою навичкою стала здатність «перезапускатися» - приймати реальність такою, якою вона є, і швидко перебудовувати правила гри. Я пережив період, коли компанія фактично народжувалася двічі. У таких ситуаціях перемагає не той, хто найсильніший у теорії, а той, хто вміє маневрувати, адаптуватися й не здаватися.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Першим і найбільшим викликом стала війна. Компанія відкрилася 1 червня 2021 року, а вже 24 лютого 2022-го, на восьмому місяці існування, усе фактично зупинилося. На той момент команда зросла з трьох до чотирнадцяти людей, ми працювали над великими проєктами - і в один момент настала повна пауза.

Другий виклик - утримати команду та роботу в умовах відсутності грошей, паралельно повністю перебудувавши модель оплати. Ми перейшли від фіксованої «ставки» до принципу «скільки заробили - стільки отримали», розподіляючи фактичний дохід. У березні перші виплати могли становити лише кілька тисяч гривень на людину. Це був справжній досвід виживання - і для бізнесу, і для команди.

Третій виклик - дефіцит юридично-фінансового та управлінського досвіду. Я чітко усвідомив, що архітектору надзвичайно складно тягнути всю операційну частину самостійно. Водночас якщо архітектурну компанію відкриває не архітектор, ситуація дзеркальна: тоді потрібно бути сильним у системності та операційному менеджменті, а хтось інший має відповідати за продукт і проєктування. Баланс між цими ролями став одним із ключових уроків перших років.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Першою кризою стала війна. Ми проходили її через пошук проєктів за кордоном і повну зміну принципів взаємодії всередині команди. Я свідомо пішов на максимальну відкритість: буквально «відкрив» бюджети й перевів фокус із обіцянок на реальність. Команда бачила доходи та витрати, розуміла фактичний стан справ, і саме це дозволило домовлятися, ухвалювати спільні рішення та виживати як єдина система.

Друга велика криза виникла на етапі активного росту. Команда зросла до 25 людей, компанія почала конкурувати з найсильнішими гравцями на українському ринку. У певний момент люди, які пройшли зі мною ранній «сімейний» етап, перестали сприймати мене як керівника. Перехід на інший рівень вимагав нової управлінської дистанції та чітких правил, але ні я, ні частина команди не змогли вчасно й правильно проговорити ці зміни. Наслідком став відхід ключових спеціалістів і навіть цілих команд - це було боляче як фінансово, так і психологічно.

Третьою стала управлінська криза. Я пішов навчатися, щоб вирости як керівник, і допустив помилку - залучив до того самого навчання своїх топів. Вони отримали ті ж управлінські інструменти й бізнес-амбіції, але не всі були готові до зміни ролей і відповідальностей. У якийсь момент я прийшов в офіс і побачив «мінус три людини». Це стало важливим уроком: розвиток команди потребує продуманого плану, а «дружба в офісі» не може підміняти чіткі робочі правила та управлінську структуру.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Після початку повномасштабної війни для мене ключовими виявилися три рішення, які безпосередньо вплинули на подальший ріст компанії. Перше - максимальна прозорість. Я відкрив бюджети й почав чесно говорити з командою про прибутки та витрати. Саме завдяки цьому люди погодилися працювати за моделлю «заробили - отримали»: у всіх була спільна проблема і одна ціль - втриматися та вибратися з кризи.

Друге рішення - не здаватися й продовжувати шукати ринок, навіть коли здавалося, що «нічого немає». Перші місяці виходу на закордонний ринок були надзвичайно складними, але саме в цей період закладається фундамент наступного ривка.

Третє - свідомо відмовитися від хаотичного масштабування. Замість того щоб «пачками» замінювати людей, я пішов на контрольований спад: зменшив кількість проєктів і почав наймати поступово. Краще не тягнути 20 не спрацьованих людей, яких фізично неможливо якісно онбордити, а збудувати стійку систему з меншої команди. За рік я втратив близько 2 млн грн на зайві зарплати, але цей досвід навчив мене важливого принципу: інколи правильний крок для росту - це контрольоване зменшення, яке дає системі час «перетравити» зміни.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найціннішою помилкою я вважаю те, що в певний момент «втратив Бога». Я виріс у православній сім’ї, але в молодості, переїхавши до Києва, пішов у крайнощі й втратив головний внутрішній орієнтир.

З мого сьогоднішнього погляду, якби цього не сталося, я не ухвалив би багатьох рішень у житті та бізнесі, які згодом довелося болісно виправляти. Бізнес-помилки я теж чітко усвідомлюю - у партнерських домовленостях, управлінні командою, наймі. Проте їхнім коренем для мене стала саме втрата внутрішньої опори та ціннісного компаса.

Проєкти для однокурсників і гроші, які пішли на контракт

Другий і третій рік бізнесу: проєкти зовсім іншого рівня