Юлія Зембіцька, 37 років

Від сімейної династії стоматологів до власної клініки з 18 фахівців за 5 років

Мене звати Зембіцька Юлія і сьогодні я співвласниця приватної стоматологічної клініки в Києві, яка за п’ять років зросла до команди з 18 фахівців.

Мій професійний шлях почався в сімейній династії стоматологів: батьки будували приватну практику ще понад двадцять років тому. Після закінчення інституту я мала готову платформу для старту - місце, де можна було працювати, набиратися досвіду та розвиватися.

Водночас із часом я чітко побачила, що навіть у сильній сімейній моделі настає момент, коли подальший ріст можливий лише за умови власної стратегії, чітко визначених ролей і прозорого управління. Саме це усвідомлення згодом привело нас із чоловіком до рішення будувати окремий бізнес. На мій стиль мислення суттєво вплинули два ранні переломні моменти. Перший стався ще в школі, коли я відмовилася від ідеї юриспруденції й обрала стоматологію. Для мене це була сфера, де результат напряму залежить від практики, відповідальності та щоденних рішень. Другий момент - студентська відмова з кафедри через недостатній рівень англійської. Саме тоді я вперше усвідомила, що слово «ні» не є фіналом. Воно може стати початком іншого маршруту - як у кар’єрі, так і в особистому житті. З цього періоду в моєму житті сформувалася ключова ідея, якою я керуюся й досі: баланс.

Я переконалася, що сім’я та професійна реалізація можуть існувати паралельно, а життєві цілі не зобов’язані зводитися до одного-єдиного сценарію. Щодо питання жінок у бізнесі я не вважаю, що жінка є слабшою стороною. Навпаки, багатозадачність, уміння тримати в полі зору кілька процесів одночасно та швидко визначати пріоритети - це наша природна сильна сторона. У бізнесі рідко буває одна задача за раз: виклики виникають паралельно з різних напрямів, і здатність діяти в такому середовищі є критичною. Крім того, емпатія та гнучкість у комунікації дають жінкам додаткову перевагу в управлінні командами.

Я переконана, що сьогодні жінки й чоловіки перебувають у рівних позиціях у бізнесі, але часто грають різними інструментами. Бізнес - це не лише про позитивні емоції, це також про стійкість, витримку й уміння проходити складні періоди без втрати себе. Тому моя головна порада жінкам, які починають підприємницький шлях, - не знецінювати себе й чесно відчувати, чи перебуваєте ви на своєму місці. Якщо бізнес, у який ви зайшли, приносить не лише труднощі, а й внутрішнє задоволення, - це ваша історія. А якщо складно, важливо пам’ятати: вихід є завжди, навіть якщо в певний момент його не видно. Питання лише в тому, який шлях ви оберете.

Сьогодні для мене щастя - це стан балансу. Балансу між сімейним і професійним життям, між відповідальністю й внутрішнім спокоєм. І найважливіше - усвідомлення того, що мої близькі люди поруч, живі та здорові. Саме це війна показала нам як найбільшу цінність.

Перестали поміщатися в сімейній клініці — і відкрили власну

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея власної клініки сформувалася практично. Ми перестали поміщатися в одній сімейній клініці - і фізично, і за підходами. Після інституту ми близько п’ятнадцяти років працювали разом у батьків: батьки, брат із сім’єю, згодом і ми з чоловіком. Брат першим відкрив власну справу. Згодом ми з чоловіком усвідомили, що моделі, які працювали двадцять п’ять років тому, сьогодні вже неефективні. В управлінні важливо, щоб було один або два власники, які формують стратегію і несуть за неї відповідальність, а не розпорошення рішень.

Первинний HR у сімейній клініці і чітке розуміння кого не хочу в команді

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Основою запуску стали комунікація та практичні HR-навички. Ще в сімейній клініці я фактично виконувала первинну HR-функцію: відбір резюме, перші співбесіди, передача кандидатів керівництву, паралельно з адміністративними задачами. Це дало мені можливість отримати досвід на готовій платформі. Я чітко зрозуміла, кого хочу бачити в команді, як будувати структуру, правила взаємодії та які підходи не варто переносити у власний бізнес.

Запуск під час ковіду, локдаун і кандидати яких підвозили машинами

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Перший виклик - запуск бізнесу в період ковіду, коли транспорт не працював, люди сиділи вдома, а команду потрібно було зібрати мінімально функціональну. Другий - організація найму в умовах локдауна. Ми буквально підвозили кандидатів машинами від метро до клініки й назад, щоб не зупиняти процес співбесід. Третій - непередбачені витрати на захист і санітарні вимоги. Витрати зростали в момент, коли кожна гривня мала значення.

Евакуація, команда з нуля вдруге і найважча зима з відключеннями

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Найбільша криза - початок повномасштабної війни. Відтік людей із Києва, зупинка роботи майже на місяць і повна невизначеність. Ми виїхали на Захід України , але чоловік повернувся через відповідальність перед пацієнтами. Клініка певний час працювала мінімальним складом. Фактично через рік після відкриття нам довелося будувати команду заново. Далі криза трансформувалася в затяжний кадровий голод, який триває й зараз. Складно з молодшим медперсоналом і лікарями, яких активно залучають за кордон.

Окремим викликом стала зимова криза з відключеннями та витратами на альтернативне живлення. У медицині помилки неприпустимі, тому ця зима стала найважчою за всі роки роботи.

Розподіл оцінки кандидатів і чітка ієрархія відповідальностей — що дало ріст

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший ріст дали управлінські рішення щодо команди та якості найму. Я відмовилася від підходу «комфорт на співбесіді» й перейшла до системної оцінки. Ми розділили оцінку кандидатів: я відповідаю за цінності й комунікацію, клінічний директор - за професійний рівень. Запровадили кілька етапів співбесід і структуровану адаптацію. Також я чітко розділила управлінські ролі й вибудувала ієрархію відповідальностей, щоб виключити хаос у комунікації.

Невдала людина на вході може зруйнувати команду — найдорожчий урок

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Я не можу назвати одну «велику» помилку, яка б стала переломним факапом. Але найцінніший урок - помилки в підборі персоналу. Невдала людина на вході може зруйнувати команду. Саме тому багатоступеневий відбір і уважна адаптація стали для мене принциповими.