Марина Авдєєва

Від топменеджерки до побудови страхової компанії з оборотом $120 млн

Я - підприємиця у фінансовому секторі ( «Арсенал Страхування» ), яка звикла дивитися на бізнес тверезо: або ти займаєшся ним як головною справою, або програєш тим, хто ухвалює рішення, керуючись власним інтересом. Повномасштабна війна стала тестом на витривалість системи І на здатність не чіплятися за вчорашнє. 

У березні 2022-го ми зафіксували падіння на 95% і майже залишилися без продажів. У такій ситуації страхування людям уже не потрібне, а для фінансового бізнесу загроза існуванню країни означає загрозу існуванню самого ринку. Попри це ми не зупинилися. У страхової компанії навіть під час шоку залишаються дві реальності. 

По-перше, виплати та врегулювання: збитки нікуди не зникають, вони просто можуть бути відкладені.

По-друге, асистанс - здатність організувати необхідну допомогу та послуги. Ми зробили ставку на конкретні дії: підтримувати людей, які опинилися за кордоном, і працювати для ринку навіть там, де в моменті не було прямої монетизації. Сьогодні ми повернулися на довоєнний рівень і продовжуємо зростати. У 2025 році наш річний оборот склав $120 млн.

Стратегічна амбіція - побудувати компанію вартістю $1 млрд, використавши майбутню інтеграцію в європейський ринок і можливість створити або велику страхову компанію, або технологічний «сателіт», який дасть змогу масштабуватися глобально.

Воєнні ризики стали новим продуктом, бо цього потребував ринок

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея бізнесу пов'язана з потребами ринку. Ми запускаємо те, що справді потрібно людям саме зараз. Так з'явився продукт із покриттям воєнних ризиків. Попит виник після ракетних атак, коли люди почали самі телефонувати і запитувати, чи можна застрахуватися. Ми прорахували ризики, сформували економічно обґрунтований тариф, який згодом підтвердила статистика страхових випадків.

Фокус на ринку, дисципліна і вміння бачити головне

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Перша навичка - здатність бути сучасною: бачити сигнали ринку і не зациклюватися на тому, що працювало вчора. Я часто бачу, як підприємці намагаються «запхати квадрат у круглий отвір» - просувати продукт, який подобається їм самим, але не потрібен ринку. Друга навичка - тримати фокус на головному, а не на зручних деталях. Мозок уникає всього, що потребує нових знань, часу і зусиль, але саме туди потрібно дивитися. Третя - дисципліна бізнес-моделі: не плутати ріст із масштабуванням і не виходити на нові ринки, поки не зійшлася юніт-економіка.

Падіння попиту, ризик втратити ринок і дефіцит страхових продуктів

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

• Шокове падіння попиту. У перший місяць повномасштабної війни продажі впали на 95%. Люди вирішували базові питання виживання, а не купівлі страхування.
• Системний ризик фінансового сектору. Якщо немає країни, немає і банків чи страхових компаній у звичному розумінні. Тобто бізнес може залишитися лише на папері.
• Дефіцит продуктів і хаос на ринку. Зокрема, дефіцит «Зеленої карти» для виїзду за кордон. Нам доводилося знаходити поліси навіть у конкурентів і організовувати їх доставку до кордону.

Повномасштабна війна і недовіра до страхування стали головними кризами

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Головною кризою став початок повномасштабної війни. Ми працювали в умовах невизначеності, не розуміючи, чи буде взагалі існувати ринок. Нам вдалося зберегти операційну спроможність завдяки контакт-центрам і сервісній функції: ми допомагали людям оформлювати страхування в Польщі, пояснювали, де і яке страхування можна отримати, - безкоштовно, без прямої вигоди для компанії. Паралельно підтримували процес врегулювання страхових випадків, адже заявки на відшкодування завжди надходять із певною затримкою. Другою кризою стала недовіра до страхування як категорії. В Україні люди неохоче платять за ризик, який може і не настати. Коли з'явився попит на страхування воєнних ризиків, ми зіткнулися з розривом очікувань: клієнти хотіли мінімального подорожчання, хоча реальний ризик вимагав зовсім іншого тарифу. Ми прийняли це як реальність ринку й будували продукт, спираючись на математику ризику.

Репутація, партнерства і нові продукти — три рішення, які забезпечили зростання

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Перше рішення - інвестувати в репутацію через конкретні дії в момент, коли заробляти гроші було майже неможливо. Ми відкрили лінію допомоги за принципом «дзвоніть всі», допомагали людям знаходити дефіцитні поліси, зокрема Зелену картку конкурентів та організовували їх передачу до кордону. Згодом багато з тих, кому ми допомогли, повернулися до нас уже як платні клієнти.

Друге рішення - зберегти партнерську модель у перші дні повномасштабної війни. Поки інші страхові компанії забирали депозити з банків і згортали партнерські програми з банками та автосалонами, ми цього не робили. Не розривали депозити достроково, не припиняли авансування ремонтів в автосалонах і залишилися надійним партнером. У результаті, коли конкуренти почали йти з ринку, бізнес поступово концентрувався на нас.

Третє - швидко адаптувати продукт до нових потреб клієнтів. Ми запустили покриття воєнних ризиків для автомобілів із тарифом 2% від вартості авто, який відповідав реальній ймовірності настання страхового випадку. Це дозволило нам практично повністю зайняти вузький сегмент, у якому люди були готові платити.

Не погоджуватися на менше і знаходити час для найважливіших людей

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Для мене найціннішим досвідом стала помилка занижених очікувань від себе та згода на менше. На початку кар'єри я погоджувалася працювати безкоштовно і починала з мізерної зарплати. Моя порада сьогодні проста: не занижуйте свої стандарти, цінуйте свій інтелект і завжди грайте за перше місце. Ще одна помилка - через повне занурення в бізнес я приділяла менше часу власним дітям, ніж розвитку своїх топменеджерів. Зараз активно це виправляю.

Від перших $100 до мільйонних бонусів у страховому бізнесі

Як ви заробили свої перші $100?

Перші $100 я заробила на своєму першому місці роботи в Запоріжжі, працюючи фахівцем з обліку цінних паперів та автокредитування.

Як ви заробили свої перші $1 000?

Першу $1 000 я заробила завдяки серйозним комісійним і бонусам за перевиконання планів продажів автострахування. Для цього я пішки обходила автосалони й банки, особисто знайомилася з потенційними партнерами та домовлялася про співпрацю.

Як ви заробили свої перші $10 000?

Перші $10 000 я заробила на посаді директора Запорізької філії СК «ВЕСКО», вивівши регіональний підрозділ у лідери ринку завдяки побудові сильної партнерської мережі з банками.

Як ви заробили свої перші $100 000?

Перші $100 000 я отримала у вигляді топменеджерських бонусів і опціонів під час придбання компанії «ВЕСКО» французькою AXA Group.

Як ви заробили свій перший $1 000 000?

Свій перший мільйон доларів я заробила у 27 років на посаді заступника віцепрезидента «АХА Страхування». Це був результат масштабних бонусів за побудову системи ритейл-продажів по всій Україні.

Антикризове управління, партнерські продажі і запуск нових страхових продуктів

Я можу бути корисною підприємцям у трьох напрямах: Перший - як проходити системні кризи, коли ринок обнуляється: зберігати операційну спроможність, переорієнтовувати команду на сервіс і асистанс та робити репутаційні кроки, які згодом конвертуються в довіру й продажі. Другий - як управляти партнерською моделлю в B2B із банками та автодилерами. У кризу важливо не руйнувати те, що роками будувалося, адже партнери добре запам'ятовують, хто не залишив їх у складний момент. Третій - як запускати продукти під реальний запит ринку, а не під власні уявлення. Важливо правильно оцінювати ризики, встановлювати чесний тариф і розуміти, що не кожен попит можна монетизувати через психологію клієнта.

Юніт-економіка і системні процеси — фундамент масштабування

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Для мене систематизація починається з того, що бізнес працює не на відчуттях, а на цифрах. Перед будь-яким масштабуванням я аналізую юніт-економіку кожного напряму - продажів, продуктів чи підрозділів. Кожен юніт має демонструвати позитивну економіку. Якщо модель забезпечує прогнозовану дохідність, її можна описувати як чітку систему: скільки потрібно людей на певний обсяг клієнтів, де їх знаходити, як працювати зі скаргами, як побудовані логістика й операційні процеси. Саме така система стає основою для франшизи або керованого масштабування. Окремий рівень системності в нашій галузі - відповідність регуляторним вимогам: комплаєнс, внутрішні аудити, фінансовий моніторинг, резерви та прозора структура власності. Після гармонізації законодавства з європейськими стандартами Solvency II ці процеси стали обов'язковими й дорогими, тому систематизація безпосередньо пов'язана з масштабом бізнесу та капіталом.

Ріст починається з правильного продукту, а масштабування — з правильної моделі

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

Для росту х2 я б не починала зі слова масштабування. Спочатку важливо розрізняти ріст і масштабування. Ріст - це збільшення продажів у межах наявної моделі, а масштабування - її географічне або структурне відтворення. Подвоїти бізнес за рік реально, якщо швидко адаптувати продукт до актуального запиту ринку й зайняти вузький сегмент, який готовий платити. Не менш важливо тримати фокус на сигналах ринку, а не на вчорашніх припущеннях, і не руйнувати партнерські канали в кризу, адже саме вони можуть забезпечити потік клієнтів тоді, коли конкуренти зникають. Ще один важливий принцип - у періоди турбулентності не завжди можливо одразу заробляти гроші. У такі моменти варто інвестувати в репутацію через конкретні дії, які ринок запам'ятає. Це не благодійність як стратегія, а спосіб зберегти майбутній попит і повернення клієнтів.