Ніколаєва Оксана Вячеславівна, 32 роки

Мене звати Ніколаєва Оксана і сьогодні я — підприємиця та співзасновниця NOKU, виробничо-e-commerce компанії, що з нуля виросла в глобальний бренд із клієнтами у 35 країнах.

На початку повномасштабної війни я втратила фізичний бізнес в Ірпені. Саме тоді власне рішення для рітейл-простору перетворилося на продукт, якого бракувало світовому ринку: готові комплекти для візуальної комунікації HoReCa та рітейлу — дошки, цінники, штендери.

Моя управлінська й маркетингова база, підсилена практичним досвідом, дала змогу швидко пройти шлях від ідеї до виробництва, збудувати процеси віддалено та масштабувати компанію міжнародно з Варшави, зберігши українське виробництво.

Мій професійний шлях — це послідовність рішень «бути глобальною з першого дня» і відповідальність за команду та якість. Я пройшла через кризи дефіциту виробничих потужностей, кадрового голоду й змін алгоритмів маркетплейсів. У відповідь я створила власне виробництво, інвестувала в навчання менш досвідчених фахівців і переорієнтувала фокус на розвиток власного сайту.

Мій ранній досвід — від роботи касиром до позиції менеджера ресторану за рекордні три місяці, керівництво маркетингом і продаж двох рітейл-магазинів — сформував мене як «Діяча»: для мене обмеження — це задачі, а не перепони. Я мислю довгостроково й системно: будую команди, стандарти та канали продажів, поєднуючи структурність із творчістю й сміливістю. Ціную CrossFit, фотографію та музику так само, як і операційні показники бізнесу.

Моя цінність — у практичних рішеннях: як запустити виробництво з нуля, як вирости вдвічі за рік, як переналаштувати стратегію під мінливі умови. Я відверто говорю про помилки локальності, обираю глобальний масштаб і живу за принципом: «Світло в думках створює світло в житті».

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея бізнесу виникла з власної потреби: перший виріб був вигаданий як рішення для власного рітейл-простору. Було декілька спроб виготовити змінну дошку меню з літерами з різних матеріалів. Остаточний прототип лежав на Новій Пошті в день початку повномасштабної війни, бо ми були у відпустці за кордоном; ми його забрали через декілька місяців. Опинившись на іншому краю світу і втративши фізичний бізнес в Ірпені, ми вирішили спробувати продати через міжнародний маркетплейс виріб, який вигадали для себе, — і одразу зрозуміли, що на ринку немає подібних готових рішень декору для продажу: готових наборів цінників, дошок, штендерів тощо.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Менеджмент та маркетинг. Я вивчала їх в університеті і продовжила заглиблюватися у знання після його завершення.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

• Створення виробництва з нуля у місті, в якому ти не маєш жодного знайомого і загалом погано орієнтуєшся в ньому.
• Підбір першої команди: вона була набрана за принципом “швидше б знайти колег” — це, звісно, було помилкою; у подальшому довелось відповідальніше підійти до цієї задачі. 
• Вибудувати процеси виробництва, знаходячись віддалено від самого виробництва.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Ми мали декілька різних криз.

1. Першою була криза, в якій ми не могли виготовити потрібну кількість продукції, щоб закрити запити наших клієнтів; після цього ми вирішили, що потребуємо власного виробництва.
2. Друга криза була пов'язана з кваліфікованим персоналом. Виробництво у нас в Україні; ми вирішили брати менш кваліфікованих колег і навчати їх самостійно.
3. Третя криза була декілька місяців тому, коли наш основний маркетплейс змінив алгоритми; долали її, зробивши акцент на продажі продукції на власному сайті.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Саме основне рішення — бути одразу глобальною компанією. Це мислення відкрило нам дорогу на світовий ринок і дало можливість працювати з найкрутішими світовими компаніями, які мають відношення до HoReCa і рітейлу.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Відкриття бізнесу, який орієнтований лише на локального споживача спального мікрорайону — цю концепцію потрібно заборонити, якщо у плани не входить мати зайнятість 14 годин на добу і рентабельність 10%.