Сергій Осінній, 46 років

Я - Сергій Осінній, керівник компанії «ТОВ Сідд Транс», яка займається торгівлею зерном і вже понад 17 років працює на українському ринку. Наша компанія входить до «10 Million Club». У бізнесі я завжди роблю ставку на системність: чітку економіку угод, правильний розподіл ключових функцій між людьми, формування пулу надійних покупців та сувору фінансову дисципліну.

Важливою частиною розвитку компанії для мене є інвестиції в людей. Ми системно розвиваємо HR-напрям, підтримуємо регулярний менеджмент — координації, KPI та чіткий облік. Завдяки цьому бізнес залишається керованим навіть у кризові періоди. Мій управлінський підхід базується на ясності: я завжди прагну чітко розуміти продукт, клієнта і джерело прибутку. У компанії документуються ключові процеси — продажі, операційна діяльність і фінанси. Так формується культура відповідальності та передбачуваності в роботі. Для масштабування бізнесу я визначив основну одиницю росту — менеджера з продажу. Саме тому ми вибудували системну воронку рекрутингу, навчання та адаптації нових співробітників.

Я також активно шукаю взаємодію в професійних спільнотах. Мені цікаві відкриті люди, орієнтовані на розвиток і практичний обмін досвідом, з якими можна будувати продуктивні партнерства. Водночас я завжди готовий бути корисним іншим — зокрема у питаннях побудови зв’язків із фермерами та систематизації бізнес-процесів.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея виникла досить прагматично. Я уважно подивився на ринок навколо себе і зрозумів, що агробізнес в Україні має значний потенціал. У цій галузі обертаються великі кошти, а країна має потужну аграрну базу. Саме тому я вирішив розвиватися в напрямку торгівлі зерном і будувати бізнес у цій сфері.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Передусім це вміння аналізувати інформацію і точно рахувати економіку процесів. Дуже допоміг досвід управління командою — розуміння людей і вміння вибудовувати ефективну взаємодію. Також важливу роль відіграло критичне мислення, яке дозволяє тверезо оцінювати ризики і приймати зважені рішення.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

1. Пошук і навчання людей, яким можна було делегувати ключову функцію закупівлі. У нашому бізнесі це критично важливий процес, тому потрібно було знайти відповідальних і компетентних фахівців.
2. Робота з боржниками. На початку діяльності компанія зіткнулася з проблемою заборгованостей, і довелося вибудувати системний підхід до їх вирішення.
3. Формування пулу надійних покупців. Знайти стабільних партнерів, які працюють довгостроково і виконують свої зобов’язання, було непростим, але дуже важливим завданням.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Однією з найсерйозніших криз стали великі борги перед компанією. Ми подолали цю ситуацію завдяки системній роботі з боржниками, перегляду підходів до фінансової дисципліни і контролю угод. Іншою складною ситуацією був момент, коли ключова людина з команди пішла з компанії та забрала із собою значну частину клієнтів. Це стало серйозним ударом, але ми відповіли підвищенням якості сервісу, покращенням умов співпраці та конкурентною ціновою політикою.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Побудова сильного HR-відділу, а також створення системи навчання й адаптації працівників. Інвестиції в людей і їхній розвиток дали компанії потужний імпульс до зростання. Важливим стратегічним рішенням було залишитися працювати в Україні після початку повномасштабної війни. Це був складний, але принциповий вибір, який визначив подальший розвиток бізнесу.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Однією з моїх управлінських помилок було те, що на початку я не розділяв функції закупівлі та продажів між різними людьми. Згодом стало зрозуміло, що для ефективності бізнесу ці процеси мають виконувати різні спеціалісти. Цей досвід допоміг мені краще зрозуміти важливість правильної структури команди.