Зайшов у fashion без освіти, ремесла і відчуття моди — з 10 000 грн у кишені
Мене звати Сергій Широкоступ і сьогодні я — підприємець та дизайнер, який будує Tur Wear — бренд технологічного функціонального одягу, натхненного японською естетикою та футуризмом.
Мій бізнес виріс із дуже практичного запиту: після закінчення університету мені потрібно було самостійно заробляти на життя. Я зайшов у fashion-індустрію без ремесла, без профільної освіти й без «вродженого» відчуття моди. Натомість у мене був досвід організації студентських активностей, здатність швидко навчатися та готовність створювати результат із мінімальних ресурсів.
Мій шлях не був лінійним. Я заходив у бізнес у кризовий період 2014–2015 років, далі проходив ковід і повномасштабну війну. Кожна з цих криз спочатку била по операційній діяльності та психологічному стану, але з часом ставала точкою росту. Вони змушували мене приймати рішення, які я міг відкладати місяцями, і перебудовувати бізнес-модель значно швидше, ніж це відбувається у стабільних умовах.
Особливо гостро я це відчув у 2022 році, коли довелося оперативно релокувати частину виробництва, офісу та складу з Харкова до Рівного, згодом — частково повертати назад. Паралельно потрібно було вибудувати дистанційну роботу з командою, розподіленою по різних містах України та за кордоном.
Паралельно з розвитком основного бренду я увійшов як партнер у другий проєкт — українську джинсову фабрику Road Builder, яка виробляє джинси для локальних брендів. Це рішення стало для мене одним із ключових. Не стільки через сам продукт, скільки через партнерство з більш досвідченим підприємцем і доступ до системного мислення, що дало мені зовсім інший масштаб бачення бізнесу.
Люди не можуть хотіти того, чого ще не бачили — так народився Urban Samurai
Як прийшла ідея бізнесу?
Після університету я заробляв на студентських івентах: футбольні матчі, студентський сектор, вечірки. Але швидко зрозумів, що цей дохід напряму залежить від моєї участі в університетському житті й не має довгострокової перспективи.
Першою спробою був перепродаж секонд-хенду у ВКонтакті — це був 2014 рік. Але модель виявилася мало маржинальною і вимагала значних зусиль: ранні підйоми о 5–6 ранку, черги та фактична конкуренція за якісний товар. Мені це не підходило.
Далі я перейшов у дропшипінг і дрібний опт: почав брати речі постачальників і перепродавати. На хвилі розвитку локальних українських брендів у 2014–2015 роках, коли активно з'являвся чоловічий одяг (карго-штани, анораки), я зробив наступний крок — із 10 000 грн стартового капіталу замовив пошиття першої партії штанів (близько 50 одиниць) і почав їх продавати.
Згодом я почав шукати, що існує поза стандартом локального ринку, і натрапив на ACRONYM та ідею techwear. У цьому напрямі я побачив відображення всього, що мене формувало: важка музика, відеоігри, футуристична естетика, кіно. Так я свідомо відійшов від «одягу як у всіх» і почав формувати власний сегмент, який назвав Urban Samurai.
Починаючи з 2019–2020 років, ми вже системно працюємо саме в цьому стилі, фактично навчаючи ринок і демонструючи продукт. Я виходжу з простої логіки: люди не можуть хотіти того, чого вони ще не бачили.
Із нічого зробити щось: три навички, що витягли старт
Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?
Перша — здатність створювати результат із мінімальних ресурсів. Умовно кажучи, «з нічого зробити щось». Це було критично на старті, коли в тебе є лише 10 000 грн і немає права на помилку.
Друга — витривалість і вміння доводити справу до результату. Якщо я вже взявся — я маю дотиснути. Цю якість я сформував ще в університеті через організацію процесів і відповідальність перед людьми.
Третя — швидке навчання та гнучкість мислення. Я можу швидко зануритися в нову тему, адаптувати рішення в процесі та пояснити команді, чому вчора було так, а сьогодні — інакше. У кризові моменти це критично важливо.
Нуль досвіду, 10 000 грн і відсутність стратегії перші чотири роки
Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?
Повна відсутність досвіду у швейному бізнесі та fashion-індустрії — я починав із нуля.
Обмежений ресурс: старт із 10 000 грн означав, що кожна партія — це ризик «продав або зупинився».
Відсутність стратегії протягом перших 2–3 років (фактично до 4 років): було багато дій, але мало управління. Це коштувало мені часу, який можна було конвертувати в швидше зростання.
Маски у ковід, релокація з Харкова і три хвилі турбулентності
З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?
Я пройшов три великі хвилі турбулентності, і кожна з них стала водночас і викликом, і точкою росту.
Перша — 2014–2015 роки: запуск на фоні війни на Донбасі та валютних коливань. Курс змінювався дуже швидко. Водночас це було і вікно можливостей: виробництва, які раніше не працювали з малими замовниками, почали брати замовлення.
Друга — ковід. Ми відкрили виробництво, і буквально наступного дня оголосили локдаун. Продажі одягу різко впали, але з'явився попит на маски. У нас вони вже були як естетичний аксесуар, тому ми швидко масштабували цей напрям. Я навіть залучав знайомих, які залишилися без роботи, до пакування замовлень.
Третя — повномасштабна війна. Вона змусила перебудувати операційну модель: релокації між Харковом і Рівним, розподілена команда, виробництва в різних містах, дистанційне управління. Це змусило мене відійти від моделі «особистої присутності» і побудувати системну координацію.
Мій висновок: криза спочатку створює сильний тиск, але водночас змушує швидко приймати рішення, які відкривають нові можливості для росту.
Лідерство у techwear в Україні і мільйон обороту на правильному продукті
Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?
Перше — стратегічний фокус на продукті. Я свідомо відійшов від масового чоловічого одягу й перейшов у технологічний футуристичний сегмент (techwear, Urban Samurai). Це був складний шлях, бо ринок потрібно було формувати, але в результаті ми стали лідерами у своєму сегменті в Україні.
Друге — швидка адаптація в кризах. У ковід — перехід на маски. У 2022 році — перехід на дистанційне управління.
Третє — фокус на наявності продукту. У товарному бізнесі іноді важливіше мати продукт у наявності, ніж довести його до ідеалу. Якщо сезон настав і товар є — він продається навіть із мінімальною рекламою.
Хронічний розфокус: жіночий бренд, офлайн-магазини і B2B водночас
Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?
Моя найцінніша помилка — хронічний розфокус. Я намагався паралельно розвивати кілька великих напрямків без достатньої управлінської системи.
Я відкривав офлайн-магазини, запускав додаткові бренди (зокрема жіночий), розвивав B2B-дропшипінг — у результаті це забирало енергію й ресурси без відповідної віддачі.
Найважливіше — цей патерн повторюється. Навіть нещодавно я зловив себе на тому, що роблю те саме. Висновок простий: масштабування та вихід на зовнішні ринки — це окремий складний напрям, і без сильної команди запускати паралельно нові проєкти — ризик втратити темп.
