Віктор Луньов, 45 років

Мене звати Віктор Луньов, сьогодні я - підприємець із понад 15-річним досвідом побудови дистриб'юторської компанії з продуктів харчування в Києві та області.

Мій шлях у бізнес не був «профільним» чи очевидним. За освітою я металург, багато років жив у Маріуполі та працював із заводськими підрядами. Паралельно пробував себе в різних невеликих бізнесах, шукаючи власний напрям і розуміння того, чим хочу займатися по-справжньому. Ключовим поворотом у моєму житті став переїзд до Києва у 2008 році - на тлі економічної кризи. Потрібно було швидко адаптуватися й забезпечити базові умови для життя.

Я почав із позиції торгового представника, продавав ковбасну продукцію, і саме тоді мене по-справжньому захопила торгівля. Продажі виявилися для мене найчеснішим і найжорсткішим тестом будь-якого продукту: тут одразу видно, що працює, а що - ні. Психологія, живе спілкування, переговори, відповідальність за результат - усе це сформувало моє підприємницьке мислення. Далі ми з командою будували компанію буквально «з нуля». Грошей не було зовсім: працювали з товаром у борг, постійно прокручували обігові кошти, поступово купували перші автомобілі - від старенької «таблетки» до «Газелей» і «Спринтерів». Складські рішення змінювалися разом із масштабом бізнесу: від імпровізованої фури з обладнанням усередині - до підвальних приміщень і повноцінного складу. Разом із цим зростав автопарк, команда й управлінська структура. На цьому шляху я не раз переконувався: бізнес - це не про швидкі гроші. Це довгий процес постійного розвитку, самодисципліни й навчання.

Якщо починаєш справу, важливо відразу зрозуміти, що перший етап часто більше схожий на самозайнятість: ти працюєш 24/7, береш на себе всі ролі й відповідальність. Але саме цей етап формує витривалість і розуміння реальної ціни результату. Особливе значення для мене завжди мали партнерства й внутрішні домовленості. Я переконаний: якщо починаєш бізнес із партнером, потрібно ще на старті відверто проговорити бачення майбутнього - через рік, два, три. Хто за що відповідає, які цінності є непорушними, де проходять межі допустимого. У моєму житті були складні розходження з партнерами, і цей досвід навчив мене головного - чесність і прозорість важливіші за будь-які формальні договори.

Я ніколи не переступав власних моральних принципів. Навіть коли помилявся, знаходив у собі сили повертатися до людей, визнавати помилки й виправляти їх. Для мене репутація й внутрішній кодекс завжди були важливішими за короткострокову вигоду. Якби сьогодні я міг дати пораду собі 16-річному, то сказав би: читай більше, навчайся тому, що справді цікаво, і не витрачай роки на те, що не має для тебе сенсу. Мене з юності приваблював не статус директора, а саме роль власника - людини, яка будує систему, структуру, процеси й поступово передає операційні функції іншим, щоб рухатися далі. Я рухаюся повільно, можливо, повільніше за багатьох. Але я рухаюся вперед. Мій шлях - це стратегія довгої дистанції.

Я хочу працювати й у 60, і у 70 років, зберігаючи свободу приймати рішення й не залежати від жодних зовнішніх обставин. Для мене свобода - це можливість самому визначати, що, коли й навіщо я роблю. Щастя для мене - це коли заплановане вдається.

Коли ідея починає працювати, коли система оживає. І, звісно, сім’я. Бо саме в сім’ї є справжня чесність і підтримка, без якої жоден бізнес не має сенсу. Я відкритий до спілкування й обміну досвідом, бо впевнений: будь-який досвід, яким ти ділишся, зрештою повертається - у ще глибшому й ціннішому вигляді. Саме так і вибудовується шлях - довгий, складний, але по-справжньому мій.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея бізнесу з’явилася не як «геніальний інсайт», а як практичний результат життєвих обставин. Після переїзду до Києва мені була потрібна робота на перші місяці - точка входу в нове місто й нове життя. Мій однокласник саме відкривав компанію й запропонував спробувати працювати разом. Згодом наші шляхи розійшлися, і я самостійно підхопив завод як постачальника та почав будувати власну дистрибуційну модель. Мене особливо захопила логіка торгівлі. Виробити продукт - важливо, але продати його значно складніше. Саме продаж дуже швидко показує, чи справді товар потрібен ринку і чи готовий клієнт за нього платити. Це найчесніший індикатор життєздатности будь-якої ідеї.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом мого зростання стали впертість і повна впевненість у тому, що будь-яку проблему можна вирішити. Я звик сприймати труднощі як задачі, які потрібно розкласти на складові й «дотиснути» системною роботою.

Друга важлива навичка - вміння знаходити «своїх» людей і інвестувати в розвиток команди. Я вірю в підхід, коли співробітників вирощують під процеси компанії, а не намагаються постійно шукати готові рішення на ринку. Третя - системне мислення та автоматизація. Я багато працював із 1С, автоматизував повторювані операції: прийом заявок, роботу торгових через телефон (це у нас з’явилося ще у 2013 році), загалом постійно спрощував процеси, прибираючи все зайве. Моя логіка проста: чим простіший процес - тим стабільніший бізнес.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Перший виклик - різне ставлення партнерів до грошей і інвестицій у розвиток. Коли починали з’являтися кошти, у частини партнерів виникало бажання витрачати їх легко й швидко - наприклад, на дорогі автомобілі. Я ж чітко бачив: гроші приходять і йдуть, а бізнес залишається. Отже, їх потрібно вкладати саме в розвиток.

Другий виклик - партнерські конфлікти й поділ бізнесу. Через брак стартового капіталу доводилося залучати багато людей у форматі «майже партнерів». Згодом частина з них виходила з компанії та намагалася створювати паралельні бізнеси. За 15 років від нашої компанії «відгалузилися» три структури, які з часом стали конкурентами.

Третій виклик - зовнішній тиск середовища. До 2012 року це були корупційні історії та численні перевірки, які відволікали й створювали ризики для операційної роботи.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Одна з найважчих криз сталася під час повномасштабної війни. Наш основний завод-постачальник був повністю знищений: снаряди, пожежа, яку не змогли загасити. За один день ми втратили близько половини бізнесу - ключового постачальника й значну частину дистриб’юторської мережі по Україні. Ми змогли вистояти завдяки диверсифікації. Ще до війни ми свідомо знижували залежність від одного постачальника - зі 100% до приблизно 50%. Іншу частину обсягу забезпечували близько 40 різних виробників. Це дало змогу швидко перефокусуватися й заново вибудувати продажі. Друга серйозна криза - невдале масштабування на «Столичному ринку». Ми відкрили два великі склади, інвестували значні кошти в ремонти, після чого зіткнулися з факторами, які призвели до щоденних серйозних збитків впродовж пів року. Найскладнішим було прийняти рішення зупинитися й закрити проєкт, попри вже вкладені ресурси. Довелося буквально вивозити обладнання й остаточно вийти з цієї історії лише через кілька років.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Перше - побудова власного складу й відхід від моделі крос-докінг (Cross-docking) - логістична модель, за якої:

• постачальник заздалегідь комплектує товар під конкретні замовлення / торгові точки;
• товар не складається у дистриб'ютора або знаходиться там мінімальний час;
• завдання дистриб'ютора - прийняти, швидко відсортувати за маршрутами/машинами і розвести по ТТ.

Така схема зручна, але робить бізнес критично залежним. Власний склад став для нас стратегічною опорою.

Друге - інвестиції в автоматизацію на базі 1С: прийом заявок, робота торгових, оптимізація повторюваних операцій. Мій головний висновок - варто більше вкладати в автоматизацію й постійно спрощувати процеси.

Третє - фокус на виживанні як базовому KPI на старті. Не «вистрілити будь-якою ціною», а стабільно пройти перші роки, вийти хоча б у невеликий плюс і не спалити ресурс на надмірному масштабуванні.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найцінніша помилка - проект на «Столичному ринку». Я усвідомив, що не варто розпорошуватися й намагатися «взяти все й одразу»: відкривати кілька точок, перекривати всі входи, забирати максимальний потік. Реальність швидко розставила акценти: пів року збитків і закриття. Мій висновок - краще починати з однієї точки, розвивати її обережно, вийти в плюс за півроку-рік й лише тоді масштабуватися. За такого підходу це міг би бути окремий успішний B2C-напрям.

Черешня з державного саду і перший продаж у 16

Зошити з «Привозу» й перші серйозні гроші

Заводські підряди і бонуси менеджера до 2008-го

Накопичувальний результат київської дистрибуції у 2012–2014