Влад Галясов — засновник HoneyTech, учасник YBC

Влад Галясов, 30 років

Сфера бізнесу:: Мій бізнес працює у сфері інформаційних технологій і цифрового контенту. Ми розвиваємо платформу коміксів із підписною моделлю монетизації, а також власну студію виробництва коміксів. Компанія є частиною екосистеми Boosta.
Компанія:: HoneyTech
Розмір бізнесу:: YBC $10 million club
Сімейний статус:: Одружений
Шукає в YBC:: Моя головна мета в YBC — знайти десять людей, які сильніші за мене за масштабом бізнесу, кількістю продуктів або рівнем команди, і навчатися у тих, хто вже пройшов наступний етап розвитку. Зараз мене найбільше цікавить досвід переходу від компанії зі ста співробітниками до організації з трьома або п’ятьма сотнями людей. Також мене цікавить управління багато продуктовою системою без класичної «піраміди задач», коли нові ідеї та центри відповідальності виникають не лише на рівні керівництва, а й на нижчих рівнях організації. Я прагну будувати компанію як команду зірок, де фаундер задає рамку, стратегічні цілі та культуру, але не керує кожною мікро задачею. Клуб остаточно переконав мене у правильності рішення приєднатися атмосферою взаємної корисності.

Світовий лідер ніші коміксів зі знаком “Made in Ukraine”: історія HoneyTech

Розділ 1: Про себе. Досьє.

Компанія

HoneyTech

Розмір бізнесу

YBC $10 million club

Сімейний статус

Одружений

Фільми

Кунг-фу Панда
Одержимість

Книги

Атлант розправив плечі, Айн Ренд
Витончене мистецтво забивати на все. М.Менсон

Пісні

Remember the Name
That's No Easy Way Out

Хобі

Плавання, біг, теніс, падел, сквош, шахи

Місто

Варшава

3 події, які змінили життя

Перша — перемоги на олімпіадах у 9 класі. Тоді я виграв сім обласних олімпіад і одну республіканську. За ці результати меценати школи виплатили грошову винагороду — загалом близько 300 доларів. Це були мої перші відчутні гроші, і саме тоді я вперше відчув, що чогось вартую і можу претендувати на щось значне.

Друга — звільнення з компанії Genesis у 21 рік. Після звільнення я отримав так званий «золотий парашут» у розмірі 10 000 доларів. Для мене це стало не лише фінансовою подушкою, а й психологічним поштовхом замислитися про власний бізнес.

Третя — запуск HoneyTech. У січні 2022 року ми залучили перші інвестиції, а приблизно через півтора року роботи досягли виручки 100 000 доларів. Після цього почався складний період масштабування — насамперед через різне розуміння економіки бізнесу між фаундером і інвестором.

1 людина, яка вплинула на моє життя

Найбільший вплив на мене мали два мої перші керівники.Саме вони сформували моє розуміння роботи, відповідальності та управління командами. Їхній підхід до ухвалення рішень і побудови процесів значною мірою визначив те, як я сьогодні керую бізнесом.

1 рішення, яке змінило моє життя

«Найважливішим рішенням було піти зі стабільної та комфортної роботи й запустити власний бізнес. Це був своєрідний стрибок у невідомість — рішення, засноване на поєднанні віри в себе, власний досвід і потенціал ідеї. »

Влад Галясов

Частина того, що відбувається в Young Business Club, залишається за межами сайту.

Інсайти із закритих зустрічей та історії учасників - у нашому Telegram-каналі.

Написати в Телеграм

Розділ 2. Про бізнес. Досьє.

Назва компанії

HoneyTech

Сфера бізнесу

Мій бізнес працює у сфері інформаційних технологій і цифрового контенту. Ми розвиваємо платформу коміксів із підписною моделлю монетизації, а також власну студію виробництва коміксів. Компанія є частиною екосистеми Boosta.

Скільки років бізнесу

Ідея бізнесу з’явилася в листопаді 2021 року. Перші інвестиції ми залучили вже у січні 2022 року.

Статус

10 Million Club

Скільки людей в команді

80+

Чи є партнер

Ні

В яких країнах працює

США,Бразилія,Мексика,Країни Європи,Австралія,Тайвань,Україна,Вʼєтнам,Південна Корея,Франція,Мадагаскар

Розділ 3: Біографія.

Сьогодні я — фаундер HoneyTech, компанії з екосистеми Boosta, яка розвиває міжнародну платформу коміксів і власну студію виробництва контенту та створення коміксів для глобального ринку digital контенту. У підприємництво я прийшов через так звану «школу найму».

До запуску власного бізнесу працював у великих ІТ-компаніях і встиг пройти майже всі ключові бізнесові ролі: від перформанс-маркетингу та аналітики до продакт-менеджменту й переговорів із партнерами. Цей досвід дав мені широке розуміння того, як працює цифровий бізнес — від залучення користувачів до побудови продукту й монетизації digital продуктів і онлайн-бізнесу. На початку кар’єри мій драйв частково був пов’язаний зі статусом і визнанням. Але перший рік власного бізнесу дуже швидко повертає до реальності. Коли компанія збиткова, а команда складається з двох людей, титул «CEO» не має жодного значення.

Працюють лише продукт, економіка та системні рішення в бізнесі, бізнес-процеси та систематизація бізнесу. Конкуренція і дисципліна супроводжували мене ще з дитинства. У школі я був активним учасником олімпіад, перемагав у міських і обласних змаганнях. Саме тоді я вперше відчув азарт інтелектуальної конкуренції — і водночас отримав свої перші зароблені гроші. Пізніше, працюючи в Genesis, я на практиці відчув силу фокусу й надзусиль.

Мені вдалося масштабувати напрямок закупівлі та побудови рекламного трафіку: ми збільшили рекламні витрати приблизно зі 100 тисяч доларів до семи мільйонів доларів на місяць у рамках масштабування digital-бізнесу та performance маркетингу. У двадцять років я вперше почав заробляти близько 1000 доларів. З часом я інакше подивився на цей період.

Велика кількість годин, проведених в офісі, не обов’язково означає ефективність, а здоров’я не може бути витратним ресурсом у довгостроковій перспективі. HoneyTech став результатом довгого циклу експериментів. Це вже мій дев’ятий бізнес-проєкт. Частина попередніх запусків відбувалася у форматі інтрепренерства — коли нові продукти створюються всередині існуючих компаній у рамках запуску бізнесу та створення продуктів. Головний урок цього шляху — не чекати ідеального моменту.

Я намагаюся постійно тримати «радар» увімкненим: аналізувати ринки, переходити за рекламними креативами, дивитися, як саме монетизуються продукти, і співвідносити побачене зі своєю експертизою та можливостями розвитку бізнесу і масштабування бізнесу.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея HoneyTech виникла доволі несподівано — під час поїздки в таксі. Я гортав стрічку Facebook і побачив рекламний креатив нашого теперішнього конкурента. Із професійної цікавості я перейшов за посиланням. На той момент я вже активно шукав ідею для власного бізнесу. Я відчував, що переріс свою тодішню роботу, а моєю ключовою експертизою були реклама у Facebook і побудова цифрових продуктів та digital маркетинг. Я швидко зрозумів, що можу самостійно зібрати сайт, продуктову частину та маркетинг.

Найбільшим викликом виглядав контент — комікси — і вся система його виробництва та створення коміксів. Це був вибір одночасно «по любові» і «по розрахунку». Протягом двох місяців я досліджував ринок і бачив чіткий тренд зростання споживання цифрового контенту та онлайн-контенту. Для мене було принципово важливо зайти в нішу, де навіть частковий успіх не обмежує бізнес стелею у кілька тисяч доларів на місяць. Інакше потім дуже складно психологічно перейти до масштабування бізнесу.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом мого росту стала комбінація широкої операційної експертизи та дисципліни вимірювань у побудові бізнесу та управлінні бізнесом. По-перше, до запуску HoneyTech я встиг попрацювати майже в усіх ключових бізнес-ролях, які потім знадобилися в компанії:

аналітика - робота з Excel, SQL і побудова дашбордів;
продакт-менеджмент;
перформанс-маркетинг у Meta;
переговори та партнерства;
організація роботи команд дизайну та розробки;
оцінка окупності рекламного трафіку.

Це дало мені можливість запускати продукт без ілюзій щодо того, як працює бізнес і хто за що відповідає, а також будувати бізнес як систему. По-друге, моя ключова управлінська рамка — це data-driven підхід. Я вважаю, що гіпотези потрібно генерувати сміливо, але перевіряти їх максимально прагматично — фактично як бухгалтер. Ми дивимося на такі метрики, як ROI, окупність, CTR, CPA та CPL, не як на красиві цифри у звітах, а як на мову управління бізнесом. По-третє, важливою навичкою став найм і делегування. Я пройшов досить болісний етап: перші п’ять людей, яких я найняв, не залишилися в компанії. Водночас наступні п’ять співробітників сформували кістяк команди і працюють із нами досі.

Цей досвід навчив мене правильно «продавати» компанію як роботодавця, ретельно відбирати людей за професійними та особистими якостями і будувати зони відповідальності так, щоб бізнес міг масштабуватися без постійного ручного управління.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

На старті HoneyTech було три ключові виклики. Перший — залучення інвестицій і робота в умовах повної невизначеності. Ми отримали інвестиції в січні 2022 року, буквально за два місяці до початку повномасштабної війни. Уже в перший день вторгнення довелося прямо обговорювати з інвестором, чи не буде проєкт закритий. Другий — довгий шлях до перших значущих фінансових результатів. Перші 100 000 доларів виручки ми отримали приблизно через півтора року після залучення інвестицій. Це був непростий і доволі нервовий період. Третій — побудова ланцюжка створення контенту. На старті я думав, що достатньо просто купувати комікси. Дуже швидко стало зрозуміло, що найкращий контент не продають, а той, який продають, часто не здатен заробляти. Це змусило нас створити власну студію: розвивати сценарії, продюсування і виробництво коміксів — напрям, який я взагалі не планував запускати на початку.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Найгостріша криза сталася не в перші півтора року, а приблизно в наступні шість місяців — коли ми знайшли робочу юніт-економіку і почали масштабувати маркетинг. У підписній моделі виникає парадоксальна ситуація. Якщо ти знаєш, що вкладені сьогодні 100 доларів повернуться через рік із прибутком, ти починаєш активно інвестувати в маркетинг. Але водночас щоденний фінансовий результат погіршується, тому що виручка розтягнута в часі. Для інвестора це може виглядати як зростання збитків і сигнал до закриття бізнесу.

Мені довелося доводити, що тимчасове збільшення збитків — це природний наслідок масштабування з правильною економікою, а не ознака проблеми в бізнес-моделі. Вирішальним стало залучення незалежної третьої сторони — людини, якій інвестор довіряв. Я переконав її в правильності нашої логіки, а вона допомогла донести цю позицію інвестору.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший ефект дали рішення, у яких я свідомо ставив довгострокове масштабування вище короткострокового комфорту.

Перше — ставка на реінвестування. Ми не розподіляли дивіденди на ранньому етапі, а вкладали гроші в маркетинг і команду, щоб довести бізнес до масштабу понад 10 мільйонів доларів річного обороту. У певний момент це навіть створило напругу з інвесторами, але дозволило зберегти темп розвитку.

Друге — поїздка до Південної Кореї. Із Києва нам не вдавалося домовитися про контент, тому я вирішив поїхати на місце. Ми провели близько сорока зустрічей, і лише одна завершилася успіхом. Але саме вона дала нам корейського партнера-посередника, який має довіру на локальному ринку й досі допомагає нам отримувати контент на вигідних умовах. Тоді я зрозумів важливу річ: у Кореї та Японії іноземні компанії часто працюють через локальних посередників, оскільки історично існує високий рівень недовіри через випадки недобросовісної співпраці. Третє — запуск власної студії коміксів.

Це рішення дозволило позбутися стратегічної залежності від стороннього контенту. За два з половиною роки ми пройшли шлях від повного нерозуміння процесу створення коміксів до рівня, коли наша команда вже готує власну школу для навчання авторів.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найцінніші уроки я отримав у роботі з людьми. Довгий час я вірив, що якщо людина дуже хоче досягти результату, вона обов’язково зможе це зробити. Згодом я зрозумів, що бажання саме по собі не гарантує успіху, якщо природні здібності та компетенції не відповідають ролі. Наприклад, аналітик може щиро хотіти виступати на конференціях і продавати продукт, але без відповідної комунікаційної природи це виглядатиме непереконливо. Т

ак само операційний менеджер може прагнути займатися креативом, але не мати необхідних навичок для створення історій. Ціна таких помилок висока. Найм — це місяці пошуку, адаптації та очікувань, після яких іноді доводиться визнавати, що співпраця не працює. Тепер я оцінюю людей за поєднанням трьох факторів: може, хоче і підходить, що є частиною системного управління бізнесом. Також звертаю увагу на культурну сумісність і наявність потенційних «червоних прапорців», наприклад коли людина каже, що всі її попередні керівники були некомпетентними.

Як ви заробили свої перші $100?

Я заробив їх у 14 років, навчаючись у дев’ятому класі. Гроші були винагородою за перемоги на олімпіадах. Загалом я отримав близько 300 доларів.

Як ви заробили свої перші $1 000?

Приблизно у 20 років, працюючи в Genesis. Я відповідав за напрямок афіліат-маркетингу і закупівлю трафіку з Google. Ми масштабували рекламні витрати до приблизно одного мільйона доларів на місяць, після чого я домовився про дохід у 1 000 доларів. Пізніше я зрозумів, що недооцінив свою переговорну позицію.

Як ви заробили свої перші $10 000?

У 21 рік я отримав 10 000 доларів «золотого парашута» після звільнення з Genesis. Частину грошей витратив на подорож Європою разом із мамою - ми відвідали Будапешт, Італію, Рим і Ватикан. Решту коштів зберіг.

Як ви заробили свої перші $100 000?

Приблизно у 29 років. Ця сума стала результатом розвитку HoneyTech і, насамперед, сильної команди. Саме тоді я вперше відчув різницю між моделлю, у якій усе тримається на одному засновнику, і бізнесом, який системно створює результат завдяки команді.

Як ви заробили свій перший $1 000 000?

Близько 30 років. Вартість моєї частки в Honeytech вже декілька років перевищує 1 млн доларів.

Розділ 4: Чим я можу корисний? Досвід, яким ви можете поділитись.

Я найбільш корисний підприємцям у тих моментах, коли бізнес упирається у швидкість прийняття рішень на основі цифр і в здатність будувати команду, яка масштабує результат. Перша зона експертизи — перформанс-маркетинг у підписних продуктах.

Я можу поділитися підходом до мислення через окупність: як читати ключові метрики, будувати прогнозні моделі та приймати рішення на основі юніт-економіки. Також можу пояснити, чому тимчасовий «мінус» у щоденному фінансовому результаті інколи є ознакою здорового масштабування, а не проблемою бізнесу. Друга — побудова data-driven культури.

У моєму підході гіпотези дозволені й навіть необхідні, але фінальне слово завжди за аналітикою. Показники на кшталт ROI, окупності, CTR, CPA або CPL — це не просто цифри у звіті, а мова, якою бізнес ухвалює рішення. Третя — найм і делегування. Я можу поділитися практикою відбору людей за енергією, реальним трек-рекордом, проактивністю та повагою до команди. Також маю досвід того, як уникати типової пастки підприємця: коли після невдалого делегування фаундер повертається до моделі «зроблю все сам».

Окрема тема — як правильно презентувати компанію як роботодавця та як вирощувати сильних мідлів до рівня лідерів. Крім цього, я можу розповісти про досвід залучення інвестицій через модель венчур-білдерів — таких як Boosta, Burner, Genesis. Зокрема, як фаундеру з міноритарною часткою отримати достатньо свободи, капіталу і швидкості розвитку, а також як підготувати історію бізнесу так, щоб у неї повірили інвестори.

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Для мене систематизація бізнесу — це насамперед поділ компанії на автономні блоки з чіткою роллю, відповідальністю та вимірюваними метриками. На практиці це означає знайти або виростити сильних лідерів для ключових напрямів: маркетингу, продукту та платформи, контенту, фінансів і технічної частини.

Після цього важливо передати їм відповідальність так, щоб компанія могла працювати без постійної операційної участі фаундера. Я виходжу з принципу, що стартапи найчастіше створюють “мідли”. Джуни ще не мають достатньої самостійності, а сеньйори інколи бачать занадто багато причин, чому певна ідея може не спрацювати. Натомість мідли поєднують енергію, амбіції та базовий досвід. Тому моя практика —брати амбіційних людей приблизно від двадцяти п’яти років і поступово дорощувати їх до рівня топ-менеджменту. Системність для мене також означає чіткий управлінський ритм.

Це регулярні зустрічі з ключовими керівниками, на які припадає приблизно 30 відсотків мого робочого часу, тобто близько десяти годин на тиждень. До цього додаються регулярні оцінки результатів роботи, постановка цілей на пів року, перегляд компенсацій і поступове розширення зон відповідальності. Ще один простий, але ефективний інструмент — планування наступного дня ввечері. Це дозволяє зранку не витрачати когнітивну енергію на вирішення питання, чим займатися.

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

Я розглядаю подвоєння бізнесу за рік як результат поєднання трьох ключових факторів. Перший — реінвестиції. Замість того щоб зупинятися після перших результатів і починати розподіляти прибуток, важливо свідомо інвестувати кошти назад у маркетинг, продукт і команду, поки ринок дає можливість швидко зростати.

Другий — команда, яка робить більше, ніж формально прописано в посадових обов’язках. Мій головний внесок у трикратне зростання компанії минулого року — це найм сильних людей, правильна делегування і, що не менш важливо, відсутність зайвого контролю з мого боку.

Третій — стратегічні рішення, які відкривають нові джерела зростання. У нашому випадку таким рішенням став прорив у роботі з контентом: партнерство в Південній Кореї та запуск власної студії виробництва коміксів. На рівні юніт-економіки я орієнтуюся на простий принцип: інвестиції в маркетинг повинні окупатися приблизно за один рік із цільовою прибутковістю близько 20 відсотків. Логіка тут проста: венчурні інвестиції мають перевищувати дохідність базових інструментів, наприклад фондового ринку на кшталт індексу S&P 500.

Така рамка дисциплінує масштабування: ми не витрачаємо бюджет, а фактично купуємо майбутній прибуток із прогнозованою окупністю.

Розділ 5: Цінність клубу

Що я шукаю в клубі?

Моя головна мета в YBC — знайти десять людей, які сильніші за мене за масштабом бізнесу, кількістю продуктів або рівнем команди, і навчатися у тих, хто вже пройшов наступний етап розвитку. Зараз мене найбільше цікавить досвід переходу від компанії зі ста співробітниками до організації з трьома або п’ятьма сотнями людей. Також мене цікавить управління багато продуктовою системою без класичної «піраміди задач», коли нові ідеї та центри відповідальності виникають не лише на рівні керівництва, а й на нижчих рівнях організації. Я прагну будувати компанію як команду зірок, де фаундер задає рамку, стратегічні цілі та культуру, але не керує кожною мікро задачею. Клуб остаточно переконав мене у правильності рішення приєднатися атмосферою взаємної корисності.

Що я отримав від клубу?

Я побачив середовище, у якому люди приходять насамперед із питанням: «Чим я можу допомогти?». Тут нормально одночасно бути корисним іншим і шукати тих, хто сильніший за тебе. Саме ця логіка — разом із можливістю сформувати коло з десяти сильніших контактів — стала для мене головною причиною вступу до клубу.