Мене звати Ігор Замфір і сьогодні я - підприємець у сфері кондиціонерного обладнання. Мій шлях у бізнес почався з глибокого занурення в ринок: з 2008 року я працюю в цій сфері, пройшовши всі ключові етапи - від менеджера з продажу до роботи з міжнародними партнерами та напрямками управління.
Починав із продажів і поступово нарощував експертизу: кондиціонери, вентиляція, суміжні рішення. Згодом перейшов до більшої системної роботи - закупівлі, взаємодія із заводами, управління брендом.
У 2013 році я приєднався до компанії Optim, яка на той момент була найбільшою в Україні. Після подій 2014 року компанія пройшла етап оптимізації, а я перейшла з регіонального напряму в роль бренд-менеджера. Саме там я розумів, що моя сильна сторона - це міжнародна комунікація: перемовини, закупівлі, побудова логіки поставок і відповідальність за остаточний результат.
Переломним моментом стала війна. Компанія, в якій я працювала, опинилася в складній ситуації, і потрібно було швидко шукати рішення, як отримати бізнес і команду. Я запропонував розширити портфель і почати завозити не лише продукцію LG, а й інших брендів.
Ми реалізували перший угоду, але далі виникла проблема з розподілом доходу. Ми не зафіксували домовленості на старті, і це призвело до конфлікту. Саме тоді я прийняв рішення працювати самостійно: брати на себе всі ризики, відповідальність і будувати бізнес на власних принципах.
Сьогодні я думаю стратегічно і дивлюся ширше за межі одного напрямку. У мене є сформоване бачення фінансової незалежності: диверсифікація ризиків, інвестування в різні сфери – енергетику, нерухомість та інші активи.
Моя ціль - створити портфель, який забезпечуватиме базові потреби та дати відчуття стабільності. Це означає мати можливість не залежати від короткострокових рішень і не жити в постійному напруженні «що буде через місяць чи два».
Водночас у мене є окрема амбіція - перейти від моделі «купив-продав» до створення власного продукту. все все життя я працював у продажах: туризм, техніка, послуги. Але зараз з'являється бажання створити щось із нуля - продукт із доданою ціною.
Поки що немає чіткого розуміння, яке саме це буде виробництво і для ринку цього товару. Але я точно знаю, що цей етап має з'явитися.
Для мене важливе не менше зростання в бізнесі, а й якість життя. Моє розуміння щастя - це свобода пересування і вибору.
Я хочу мати можливість жити й працювати там, де мені комфортно, а не там, де змушують умови. Подорожувати, зупинятися в місцях, які відгукуються, і водночас завжди мати куди повертатися.
Дім для мене - це не просто локація, а місце сили. Місце, де є близькі люди, сім'я, куди хочеться повернутися після будь-яких поїздок.
Саме цей баланс - між розвитком, вільною і внутрішньою опорою - є для мене ключовим орієнтиром.
Як прийшла ідея бізнесу?
Щоб зрозуміти, звідки з'явилась ідея, варто працювати до мого досвіду. З 2008 року я працюю в сфері кондиціонерів: починав як менеджер, а в 2013 році перейшов в компанію Optim - на той момент одна з найбільших в Україні.
Спочатку я працював регіональним менеджером. Після подій 2014 року компанія оптимізувалася, і я став бренд-менеджером. Саме тоді з'ясувалося, що в мене добре виходити робота із закупівлями, комунікація із заводами та міжнародними партнерами. Там я отримав ключовий досвід, який згодом масштабував.
Коли почалася повномасштабна війна, я працювала в компанії, яка була одним із лідерів, але опинилася в складній ситуації ринку. Потрібно було терміново шукати рішення, щоб отримати бізнес і забезпечити людей роботою. Я запропонував завозити не лише продукцію LG, а й інші бренди.
Ми провели першу угоду в межах цієї компанії. Далі був як позитивний досвід, так і серйозний провал - показовий ключ, який я часто згадую. Саме після цього я вирішив працювати самостійно: брати на себе ризики, робити власні помилки, але повністю контролювати процес.
Отже, головним каталізатором мого переходу в самостійний бізнес став війною.
Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?
Бізнес - це насамперед про людей. Якщо ти розумієш, кому потрібен твій продукт, знаєш, як закрити потребу клієнта, і вмієш будувати комунікацію - це вже половина справи.
У моєму випадку критично випадки були:
-
навички комунікації з клієнтами та постачальниками;
-
досвід роботи з міжнародними компаніями;
-
розуміння процесів закупівель і логістики.
Далі працює проста формула: очі бояться - руки роблять. Крок за кроком ти вирішуєш задачі, з якими раніше не стикався.
Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?
Перший рік не був надто складним - бізнес швидко зростав. Основні виклики були операційні.
Наприклад, пошук надійного логістичного партнера. На старті я суттєво переплачував за фрахт - іноді на 30–40%. Це був болісний, але цінний досвід.
Загалом це були типові робочі труднощі, які приходять із практикою.
З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?
Найскладніші положення виникали у взаємодії з державними органами.
Після створення нової компанії ми за перший рік зробили майже 100 мільйонів гривень обороту, закуповуючи техніку за кордоном. Через це до нас прийшли представники прокуратури з підозрами у виведених коштах.
Спочатку я думав, що це помилка, оскільки всі операції були прозорими: наприклад, я оплатив товар на суму 300 тисяч доларів, а через чотири місяці отримав поставку. Але згодом стало зрозуміло, що це був тиск. протягом року ми працювали з дорогими адвокатами й довели свою правоту.
Паралельно виникли питання з податковою. Через великі обороти нам закидали недостатній рівень податкових відрахувань. Але специфіка мого бізнесу - це гуртові продажі з невеликою маржею (7–8%). слідом, податок на прибуток також невеликий.
на це, нам пропонували сплачувати близько 3% від обороту, що економічно неможливо. Тому цей процес - постійна боротьба і відстоювання своєї позиції.
Яке рішення ви є найбільш ефективним для росту компанії?
Ключовим рішенням став вихід на нові постачальники і заводи.
Спочатку я працював лише з перевіреними партнерами. Але в певний момент вирішити ризикнути й розширити пул постачальників.
У цьому бізнесі це серйозний ризик: тестові зразки можуть бути якісними, а велика партія - зовсім іншою. У мене були й такі випадки.
Попри це, стратегія себе виправдала і дала поштових до зростання.
Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найбільшим досвідом?
Перша - це спроба зайти в IT-бізнес у 2018 році. Разом із партнерами ми, не маючи достатнього досвіду, запустили проект і протягом року витратили значні кошти.
Найбільший урок - я зрозумів, що таке MVP (мінімально життєздатний продукт) тільки через рік старту. Якби я знав це відразу, ми б зекономили десятки, а можливо й тисячі доларів.
Друга важлива помилка - виявлення чітких домовленостей на старті. У першій угоді, яку я реалізував у межах компанії, я очікував одну модель розподілу доходу, а керівництво - інше.
Я вважаю, що залишився повністю реалізовувати проект самостійно, щоб отримати відповідну винагороду. Компанія ж наполягала, що я діяв як її співробітник.
Ми не узгодили умови «на березі», і це призвело до конфлікту. У кожного була своя правда.
Після цього я зробив висновок: будь-які партнерства необхідно формалізувати до початку роботи.
Саме ці помилки сформували мої ключові бізнес-принципи, якими я керуюся сьогодні.
